Человеко-ориентированный. Управление командой, процессами и собой // PeopleSense

Разбор кейса 4: Что делать, если один срыв меняет атмосферу в команде

На первый взгляд — ничего страшного. Фронтенд-разработчик сорвался, но потом быстро всё починил. Случается.

Но делает этот кейс ценным не сам инцидент, а то, как он повлиял на всех.

Разберем по слоям и с опорой на теорию эмоций, эмоциональный интеллект и практику управления.

🧠 Почему руководитель не вмешался?

«Хотели вмешаться — но что сказать? Видно же, что он на пределе».

Это важный момент. Решение «не вмешиваться» тоже рождается из эмоций:
— растерянности;
— желания сбавить накал;
— страха усилить конфликт;
— внутреннего напряжения.

📌 По Барретт: мозг интерпретирует ситуацию как опасную для хрупкого баланса и выбирает стратегию «не мешать». Это «конструирование эмоции» → вы интерпретируете чужой срыв как повод отступить.

Урок для управленца: иногда молчание — это не нейтралитет, а сигнал, который считывается командой: «Это допустимо. И ситуация не требует решения».

😡 Почему сорвался фронт?

«Обычно спокойный. Но на проде случился сбой».

📌 По Экману: это могла быть «встроенная» реакция — срыв как защитный механизм при стрессе (страх + гнев = агрессия).

📌 По Барретт: если у человека в прошлом опыт, где «ошибся → тебя обвинили», мозг может интерпретировать любую неуверенность со стороны коллег как угрозу — и реагировать резко, чтобы «защититься».

Урок для команды: поведение другого человека — не всегда про вас, но последствия его поведения могут быть общими для всех.

🌡 Как эмоции повлияли на остальных?

— Аналитик отстранился.
— Дизайнер не хочет работать с фронтенд-разработчиком.
— Сам фронтенд-разработчик замкнулся.
— Руководитель напряжён и боится обострений.

📌 Это эмоциональное заражение. Даже если никто не сказал «нам тут плохо» — напряжение передаётся. Через паузы в чате. Отсутствие шуток. Новую «хрупкость» в общении.

📌 Иерархия усиливает эффект: если лидер молчит — команда не чувствует, что «ситуация под контролем».

🛠 Что делать сейчас?

Ситуация требует не героизма, а тонкой работы с эмоциональным фоном.

1) Поговорите с фронтенд-разработчиком наедине

— Не обвиняя: «Ты сорвался».
— А наблюдая: «Я видел, что ты был на взводе. И понимаю. Расскажи, что случилось? Как ты видишь ситуацию?»
— Дайте опору: «Мне важно, чтобы тебе тоже было комфортно в команде. Как ты сам всё это прожил?»

2) Поддержите аналитика

— Не дожидайтесь, пока он «сам справится».
— Покажите, что вам важен каждый член команды: «Такие ситуации случаются, но давай попробуем разрулить эту вместе. Я заметил, что ты стал тише. Я рядом, если нужно обсудить».
— Поинтересуйтесь точкой зрения аналитика: «Как думаешь, что бы ты мог сделать, чтобы восстановить отношения? А что бы мог сделать фронтенд-разработчик?»

3) Отметьте изменения для всей команды

— Не в формате обвинений.
— А через заботу: «Бывают такие острые моменты. Я хочу, чтобы мы могли их обсуждать. И я, и вы — не идеальны. Но давайте разбираться вместе».

📌 Эмпатия — это не «всё понимать и терпеть». Это замечать, что кто-то переживает иначе, и быть рядом с этим.

🎯 Как вам помогает эмоциональный интеллект

— Осознанность: вы замечаете не только чужую злость, но и свою растерянность и избегание.
— Регуляция: не реагируете в моменте, а готовите разговор осознанно.
— Считывание чужого состояния: не ждете, пока человек «сам придет», а идете к нему.
— Эмпатия: не путаете «он грубит» с «он защищается».

✅ Вывод

В этом кейсе сработали не роли, а состояния: тревога, раздражение, отстраненность.
И как только руководитель начнёт управлять не только задачами, но и этими состояниями — команда снова начнёт дышать.

На 100% верных или неверных интерпретаций выше нет — это только несколько вариантов из сотен возможных.

Если хотите ещё потренироваться на практике — напишите в комментариях, какой путь вы бы выбрали:
→ Обсуждение всей командой?
→ Индивидуальные разговоры?
→ Пауза и перезапуск?

#кейсы #кейс_4 #руководитель #управление #эмоции

@peoplesense

www.tg-me.com/us/telegram/com.pplsense/163

330 viewsJun 11 at 07:07

Разбор кейса 4: Что делать, если один срыв меняет атмосферу в команде

На первый взгляд — ничего страшного. Фронтенд-разработчик сорвался, но потом быстро всё починил. Случается.

Но делает этот кейс ценным не сам инцидент, а то, как он повлиял на всех.

Разберем по слоям и с опорой на теорию эмоций, эмоциональный интеллект и практику управления.

🧠 Почему руководитель не вмешался?

«Хотели вмешаться — но что сказать? Видно же, что он на пределе».

Это важный момент. Решение «не вмешиваться» тоже рождается из эмоций:
— растерянности;
— желания сбавить накал;
— страха усилить конфликт;
— внутреннего напряжения.

📌 По Барретт: мозг интерпретирует ситуацию как опасную для хрупкого баланса и выбирает стратегию «не мешать». Это «конструирование эмоции» → вы интерпретируете чужой срыв как повод отступить.

Урок для управленца: иногда молчание — это не нейтралитет, а сигнал, который считывается командой: «Это допустимо. И ситуация не требует решения».

😡 Почему сорвался фронт?

«Обычно спокойный. Но на проде случился сбой».

📌 По Экману: это могла быть «встроенная» реакция — срыв как защитный механизм при стрессе (страх + гнев = агрессия).

📌 По Барретт: если у человека в прошлом опыт, где «ошибся → тебя обвинили», мозг может интерпретировать любую неуверенность со стороны коллег как угрозу — и реагировать резко, чтобы «защититься».

Урок для команды: поведение другого человека — не всегда про вас, но последствия его поведения могут быть общими для всех.

🌡 Как эмоции повлияли на остальных?

— Аналитик отстранился.
— Дизайнер не хочет работать с фронтенд-разработчиком.
— Сам фронтенд-разработчик замкнулся.
— Руководитель напряжён и боится обострений.

📌 Это эмоциональное заражение. Даже если никто не сказал «нам тут плохо» — напряжение передаётся. Через паузы в чате. Отсутствие шуток. Новую «хрупкость» в общении.

📌 Иерархия усиливает эффект: если лидер молчит — команда не чувствует, что «ситуация под контролем».

🛠 Что делать сейчас?

Ситуация требует не героизма, а тонкой работы с эмоциональным фоном.

1) Поговорите с фронтенд-разработчиком наедине

— Не обвиняя: «Ты сорвался».
— А наблюдая: «Я видел, что ты был на взводе. И понимаю. Расскажи, что случилось? Как ты видишь ситуацию?»
— Дайте опору: «Мне важно, чтобы тебе тоже было комфортно в команде. Как ты сам всё это прожил?»

2) Поддержите аналитика

— Не дожидайтесь, пока он «сам справится».
— Покажите, что вам важен каждый член команды: «Такие ситуации случаются, но давай попробуем разрулить эту вместе. Я заметил, что ты стал тише. Я рядом, если нужно обсудить».
— Поинтересуйтесь точкой зрения аналитика: «Как думаешь, что бы ты мог сделать, чтобы восстановить отношения? А что бы мог сделать фронтенд-разработчик?»

3) Отметьте изменения для всей команды

— Не в формате обвинений.
— А через заботу: «Бывают такие острые моменты. Я хочу, чтобы мы могли их обсуждать. И я, и вы — не идеальны. Но давайте разбираться вместе».

📌 Эмпатия — это не «всё понимать и терпеть». Это замечать, что кто-то переживает иначе, и быть рядом с этим.

🎯 Как вам помогает эмоциональный интеллект

— Осознанность: вы замечаете не только чужую злость, но и свою растерянность и избегание.
— Регуляция: не реагируете в моменте, а готовите разговор осознанно.
— Считывание чужого состояния: не ждете, пока человек «сам придет», а идете к нему.
— Эмпатия: не путаете «он грубит» с «он защищается».

✅ Вывод

В этом кейсе сработали не роли, а состояния: тревога, раздражение, отстраненность.
И как только руководитель начнёт управлять не только задачами, но и этими состояниями — команда снова начнёт дышать.

На 100% верных или неверных интерпретаций выше нет — это только несколько вариантов из сотен возможных.

Если хотите ещё потренироваться на практике — напишите в комментариях, какой путь вы бы выбрали:
→ Обсуждение всей командой?
→ Индивидуальные разговоры?
→ Пауза и перезапуск?

#кейсы #кейс_4 #руководитель #управление #эмоции

@peoplesense

BY Человеко-ориентированный. Управление командой, процессами и собой // PeopleSense