Warning: mkdir(): No space left on device in /var/www/tg-me/post.php on line 37
Warning: file_put_contents(aCache/aDaily/post/pplsense/--): Failed to open stream: No such file or directory in /var/www/tg-me/post.php on line 50 Человеко-ориентированный. Управление командой, процессами и собой // PeopleSense | Telegram Webview: pplsense/12 -
Когда делегирование не работает (и что с этим делать)
Все говорят, что делегирование – это спасение для руководителя: меньше рутины, больше времени на стратегию, развитие команды и рост бизнеса. Но почему тогда так часто это приводит не к эффективности, а к хаосу?
Дело в том, что делегирование не всегда срабатывает. Разберёмся, в каких ситуациях оно проваливается и как этого избежать.
❌ Задача поставлена размыто Руководитель: «Сделай презентацию к встрече». Сотрудник: «Окей… А что именно в ней должно быть? Для кого? Какой стиль?» Как итог, сотрудник делает «как понял», но результат не соответствует ожиданиям. Задачу приходится переделывать.
Как избежать: чётко объяснять суть задачи, желаемый результат и критерии успеха. Вместо «сделай презентацию» давать понятные критерии: «собери 10 слайдов, где 1-3 – о проблеме, 4-7 – о решении, 8-10 – о выгодах для клиента».
❌Неправильно выбран человек Руководитель: «Эта задача несложная, поручим её новенькому». Сотрудник: «Я попробую, но мне вообще непонятно, что делать…» Как итог, работа затягивается, появляются ошибки, сотрудник в стрессе и боится подойти и сказать, что он не справляется, ведь это проявление некомпетентности.
Как избежать: оценивать навыки и опыт сотрудника перед делегированием. Если человек неопытный, сначала стоит дать ему понятную инструкцию, небольшой тестовый проект или помощь наставника. Также не стоит делегировать стратегические задачи если человек не погружен в контекст, даже если это опытный сотрудник.
❌Нет контроля, но есть ожидания Руководитель: «Дал задачу – значит, всё будет сделано». Сотрудник: «Сейчас закончу срочные дела, потом займусь…» Как итог: через неделю дедлайн прошел, работа не выполнена, все заинтересованные стороны имеют большие потери.
Как избежать: определять промежуточные точки контроля. Например, не просто «сделай проект к пятнице», а «в среду покажи первый вариант».
❌ «Делегирование» превращается в перекладывание ответственности Руководитель: «Сотрудники должны проявлять инициативу!» Сотрудник: «А как это сделать, если у нас нет инструментов, ресурсов и полномочий?» Как итог, у команды нет нужных доступов, данных или решений, задача не выполнена. Руководитель не получил ожидаемый результат, а получил виноватых сотрудников и остался недоволен.
Как избежать: Вместе с задачей давать сотруднику всё необходимое – информацию, ресурсы и полномочия.
❌У сотрудника нет мотивации Руководитель: «Сделай отчёт». Сотрудник (про себя): «А зачем? Его всё равно никто не читает…» Как итог, задача выполняется формально, без инициативы и должного качества.
Как избежать: показывать ценность задачи и как она влияет на общую картину. Вместо «сделай отчёт» донесите важность поставленной задачи: «этот отчёт поможет нам понять, какие проекты приносят больше прибыли. На его основе примем решения по целям года».
Делегирование не работает, если задачи ставятся размыто, передаются неподходящим людям, остаются без контроля или теряют смысл. Но если вы чётко формулируете ожидания, даёте нужные ресурсы и помогаете сотруднику понять ценность работы, оно превращается в мощный инструмент.
Так что ответ на вопрос «делегировать или нет?» простой: да, но только грамотно.
Когда делегирование не работает (и что с этим делать)
Все говорят, что делегирование – это спасение для руководителя: меньше рутины, больше времени на стратегию, развитие команды и рост бизнеса. Но почему тогда так часто это приводит не к эффективности, а к хаосу?
Дело в том, что делегирование не всегда срабатывает. Разберёмся, в каких ситуациях оно проваливается и как этого избежать.
❌ Задача поставлена размыто Руководитель: «Сделай презентацию к встрече». Сотрудник: «Окей… А что именно в ней должно быть? Для кого? Какой стиль?» Как итог, сотрудник делает «как понял», но результат не соответствует ожиданиям. Задачу приходится переделывать.
Как избежать: чётко объяснять суть задачи, желаемый результат и критерии успеха. Вместо «сделай презентацию» давать понятные критерии: «собери 10 слайдов, где 1-3 – о проблеме, 4-7 – о решении, 8-10 – о выгодах для клиента».
❌Неправильно выбран человек Руководитель: «Эта задача несложная, поручим её новенькому». Сотрудник: «Я попробую, но мне вообще непонятно, что делать…» Как итог, работа затягивается, появляются ошибки, сотрудник в стрессе и боится подойти и сказать, что он не справляется, ведь это проявление некомпетентности.
Как избежать: оценивать навыки и опыт сотрудника перед делегированием. Если человек неопытный, сначала стоит дать ему понятную инструкцию, небольшой тестовый проект или помощь наставника. Также не стоит делегировать стратегические задачи если человек не погружен в контекст, даже если это опытный сотрудник.
❌Нет контроля, но есть ожидания Руководитель: «Дал задачу – значит, всё будет сделано». Сотрудник: «Сейчас закончу срочные дела, потом займусь…» Как итог: через неделю дедлайн прошел, работа не выполнена, все заинтересованные стороны имеют большие потери.
Как избежать: определять промежуточные точки контроля. Например, не просто «сделай проект к пятнице», а «в среду покажи первый вариант».
❌ «Делегирование» превращается в перекладывание ответственности Руководитель: «Сотрудники должны проявлять инициативу!» Сотрудник: «А как это сделать, если у нас нет инструментов, ресурсов и полномочий?» Как итог, у команды нет нужных доступов, данных или решений, задача не выполнена. Руководитель не получил ожидаемый результат, а получил виноватых сотрудников и остался недоволен.
Как избежать: Вместе с задачей давать сотруднику всё необходимое – информацию, ресурсы и полномочия.
❌У сотрудника нет мотивации Руководитель: «Сделай отчёт». Сотрудник (про себя): «А зачем? Его всё равно никто не читает…» Как итог, задача выполняется формально, без инициативы и должного качества.
Как избежать: показывать ценность задачи и как она влияет на общую картину. Вместо «сделай отчёт» донесите важность поставленной задачи: «этот отчёт поможет нам понять, какие проекты приносят больше прибыли. На его основе примем решения по целям года».
Делегирование не работает, если задачи ставятся размыто, передаются неподходящим людям, остаются без контроля или теряют смысл. Но если вы чётко формулируете ожидания, даёте нужные ресурсы и помогаете сотруднику понять ценность работы, оно превращается в мощный инструмент.
Так что ответ на вопрос «делегировать или нет?» простой: да, но только грамотно.
BY Человеко-ориентированный. Управление командой, процессами и собой // PeopleSense
“To the extent it is used I fear it’s often for illicit finance. It’s an extremely inefficient way of conducting transactions, and the amount of energy that’s consumed in processing those transactions is staggering,” the former Fed chairwoman said. Yellen’s comments have been cited as a reason for bitcoin’s recent losses. However, Yellen’s assessment of bitcoin as a inefficient medium of exchange is an important point and one that has already been raised in the past by bitcoin bulls. Using a volatile asset in exchange for goods and services makes little sense if the asset can tumble 10% in a day, or surge 80% over the course of a two months as bitcoin has done in 2021, critics argue. To put a finer point on it, over the past 12 months bitcoin has registered 8 corrections, defined as a decline from a recent peak of at least 10% but not more than 20%, and two bear markets, which are defined as falls of 20% or more, according to Dow Jones Market Data.
That growth environment will include rising inflation and interest rates. Those upward shifts naturally accompany healthy growth periods as the demand for resources, products and services rise. Importantly, the Federal Reserve has laid out the rationale for not interfering with that natural growth transition.It's not exactly a fad, but there is a widespread willingness to pay up for a growth story. Classic fundamental analysis takes a back seat. Even negative earnings are ignored. In fact, positive earnings seem to be a limiting measure, producing the question, "Is that all you've got?" The preference is a vision of untold riches when the exciting story plays out as expected.
