Про процессы и людей глазами очевидца

Окончание про производительность.
Предыдущие серии: начало, часть первая, часть вторая, часть третья.

Итак, вы перевели часть сотрудников на работу через систему управления задачами. Что дальше?

Шаг 7.
При старте работы над задачей сотрудник, которому она назначена, переводит ее в статус «в процессе», в конце — в статус «выполнено» или «отказано». И заносит время, которое он потратил на решение задачи. Это, конечно, требует некоторой дисциплины. Но тем самым вы начинаете собирать время, которое тратят сотрудники на процесс или его этап.

Не стоит на этом шаге упарываться и требовать занесения с точностью до минуты. На данном этапе это ненужно. Можно вообще обойтись интервалами «меньше часа», «1-2 часа», «2-4 часа», «4-8 часов», «более 8 часов». Даже с такой точностью через несколько недель вы получите хорошую статистику. Пока важна не точность до минуты, а общая картина.

Шаг 8.
Во время пилота постоянно собирайте обратную связь от сотрудников, чтобы менять процессы и работу системы. Цель пилотной автоматизации — выявить узкие места и улучшить процессы, а не загнать всех в неудобные рамки. Поэтому сразу надо выделить команду, которая будет анализировать обратную связь и пересматривать пилот. Интервальный учет, например, появился как раз во время одного такого проекта как предложение команды.

Одна из задач пилота — набить шишки на малом количестве сотрудников и процессов. Чтобы на массовый масштаб выйти уже с отлаженной системой перевода функций на эту систему.

Шаг 9.
По итогам нескольких недель работы уже можно выгружать данные из «задачника» (некоторые позволяют делать это в полуавтоматическом режиме, предоставляя сводную информацию) и анализировать время, затраченное той или иной ролью на процесс, жизненную ситуацию или отдельные этапы.

Шаг 10.
По итогам пилота вам нужно будет решить, что изменить, чтобы двигаться дальше: переводить на эту схему другие роли, улучшать качество измерения и даже остановится (иногда опускаются руки, это жестокая реальность). Из этих трех вариантов рекомендую первый. Чем больше ролей вы переведете на новую схему, тем прозрачнее работа организации. А производительность и оптимизация отдельных ролей — это уже следующие шаги.

Не стоит останавливаться на одной роли и улучшать только ее. Если она занимает всего 10% вашей компании, и вы улучшите процессы роли на 10%, то в масштабах всей организации это будет всего +1% производительности. Поэтому главный принцип, которого я рекомендую придерживаться — сначала пилот, потом количество (больше ролей, процессов), потом качество (точнее измерения, детальнее процессы). И через какое-то время вы легко сможете посчитать реальные затраты организации на выполнение определенной работы.

Если захотите описанное мной внедрить у себя, но не уверены, что справитесь самостоятельно, обращайтесь, помогу.

www.tg-me.com/us/Про процессы и людей глазами очевидца/com.cloveri/233

659 viewsJul 5, 2022 at 10:35

Окончание про производительность.
Предыдущие серии: начало, часть первая, часть вторая, часть третья.

Итак, вы перевели часть сотрудников на работу через систему управления задачами. Что дальше?

Шаг 7.
При старте работы над задачей сотрудник, которому она назначена, переводит ее в статус «в процессе», в конце — в статус «выполнено» или «отказано». И заносит время, которое он потратил на решение задачи. Это, конечно, требует некоторой дисциплины. Но тем самым вы начинаете собирать время, которое тратят сотрудники на процесс или его этап.

Не стоит на этом шаге упарываться и требовать занесения с точностью до минуты. На данном этапе это ненужно. Можно вообще обойтись интервалами «меньше часа», «1-2 часа», «2-4 часа», «4-8 часов», «более 8 часов». Даже с такой точностью через несколько недель вы получите хорошую статистику. Пока важна не точность до минуты, а общая картина.

Шаг 8.
Во время пилота постоянно собирайте обратную связь от сотрудников, чтобы менять процессы и работу системы. Цель пилотной автоматизации — выявить узкие места и улучшить процессы, а не загнать всех в неудобные рамки. Поэтому сразу надо выделить команду, которая будет анализировать обратную связь и пересматривать пилот. Интервальный учет, например, появился как раз во время одного такого проекта как предложение команды.

Одна из задач пилота — набить шишки на малом количестве сотрудников и процессов. Чтобы на массовый масштаб выйти уже с отлаженной системой перевода функций на эту систему.

Шаг 9.
По итогам нескольких недель работы уже можно выгружать данные из «задачника» (некоторые позволяют делать это в полуавтоматическом режиме, предоставляя сводную информацию) и анализировать время, затраченное той или иной ролью на процесс, жизненную ситуацию или отдельные этапы.

Шаг 10.
По итогам пилота вам нужно будет решить, что изменить, чтобы двигаться дальше: переводить на эту схему другие роли, улучшать качество измерения и даже остановится (иногда опускаются руки, это жестокая реальность). Из этих трех вариантов рекомендую первый. Чем больше ролей вы переведете на новую схему, тем прозрачнее работа организации. А производительность и оптимизация отдельных ролей — это уже следующие шаги.

Не стоит останавливаться на одной роли и улучшать только ее. Если она занимает всего 10% вашей компании, и вы улучшите процессы роли на 10%, то в масштабах всей организации это будет всего +1% производительности. Поэтому главный принцип, которого я рекомендую придерживаться — сначала пилот, потом количество (больше ролей, процессов), потом качество (точнее измерения, детальнее процессы). И через какое-то время вы легко сможете посчитать реальные затраты организации на выполнение определенной работы.

Если захотите описанное мной внедрить у себя, но не уверены, что справитесь самостоятельно, обращайтесь, помогу.

BY Про процессы и людей глазами очевидца