На выходных встретились с учениками моей обучающей программы в неформальной обстановке на бизнес-затраке.

Обсуждали систематизацию, нейросети, делились опытом формирования команд.

Классно пообщались. Часто говорю о том, что окружение сильно влияет на наш рост.

Как успевать отдыхать и закрывать личные задачи, когда много задач и направлений?

Как не смешно, но помогает календарь и фиксирование в нем планов на отдых. Лично этим пользуюсь. Раньше жил в парадигме: выполняю рабочие задачи, по возможности отдыхаю, занимаюсь спортом, провожу время с близкими. Естественно, что при таком подходе на задачи забивали все время и на другое не оставалось.

Поэтому я начал планировать отдых, спорт и время с семьёй. А рабочие задачи распределяю вокруг них в оставшееся время. Это классный способ не забывать про остальные сферы жизни, кроме работы. Иначе работа съест всё время.

Как всегда, сохраняем здравый смысл и приоритезируем задачи: сначала делаем важные и срочные, потом — важные не срочные, потом — неважные срочные и так далее. Изучите, как работает матрица Эйзенхауэра, и применяйте в своей жизни. Эту технику описал Стивен Кови в книге “7 навыков высокоэффективных людей”.

Итак, чтобы успевать отдыхать и иметь личную жизнь кроме работы, планируйте эти сферы в своём календаре в первую очередь.

Многие контролируют финансы, исходя из понимания, что доходов должно быть больше чем расходов. Мы накапливаем, распределяем, инвестируем и постепенно финансы растут. Это привычная и понятная модель. Но почему-то никто не задумывается, что та же самая модель справедлива и по отношению к использованию личной энергии. 

Подавляющее большинство людей живут с нулевым энергетическим балансом: тратят все силы в течение дня и под конец буквально выдыхаются. Некоторые живут в энергетический кредит: работают без передышки, запивают это кофе и стимуляторами, выгорают и огребают негативные последствия. И мы, как правило, не задумываемся, что живём с нулевым или отрицательным балансом энергии.

Попробуйте оценивать разные задачи и дела, как дающие энергию, и забирающие энергию. Можно даже оценить энергетическую ёмкость каждой задачи в баллах. 

Заметьте, что большинство рабочих задач забирают энергию: выступления, планёрки, мероприятия. Поэтому дела, которые дают нам энергию нужно специально планировать в календарь. И следить, чтобы в конце дня и недели в целом, баланс энергии был позитивным. То есть чтобы вы не уходили в ноль, а наоборот накапливали энергию на свой энергетический счёт.

Это нетипичные действия и многие к этому не привыкли, но это достаточно интересный и работающий лайфках, который помогает проживать жизнь совершенно другого качества. Потому что когда есть энергия — есть силы и работать проще. 

В продолжение поста про энергетический баланс в жизни, поделюсь личным опытом и расскажу, как это делаю я.

Раньше я на один день мог поставить три задачи или мероприятия, которые мощно забирали мою энергию. Например: выступление, серьезное совещание и вебинар. И естественно, что в конце дня я был выдохшийся, а к концу недели ужасно выгорал.

Сейчас же я распределяю энергоёмкие дела и выступления по разным дням недели, чтобы соблюсти баланс и не уходить в ноль.

Например, после записи видео для YouTube я не ставлю себе выступление. Ещё оцениваю, есть ли в течении дня дела, дающие энергию, к примеру спорт. Если в календаре стоит спорт, значит могу запланировать несколько задач, связанных с внешней коммуникацией. Если спорта нет, но запланировано мероприятие, то больше ничего серьезного на этот день я не ставлю.

То есть я осознанно контролирую этот процесс. Следить за этим получается довольно легко, а главное, я замечаю, как хорошо это влияет эффективность и личную жизнь. 

Когда вам что-то не нравится в работе сотрудника, важно крайне быстро дать обратную связь. При этом вы комментируете не личность человека, а результат его труда. Сотрудник может быть прекрасным человеком, но сделать плохой продукт.

Возможно, изначально именно вы были плохим руководителем: неправильно поставили задачу, не сообщили, что и как надо сделать, и не дали инструменты для работы.

Бывает, что руководитель ни разу не дав сотруднику адекватную обратную связь, просит HR-отдел его уволить, не давая работнику шанс. Поэтому очень важно быстро давать обратную связь. А вот если человек не исправляется, то тогда действовать уже по-другому.

Сейчас в бизнесе хаос, с чего начать?
В каждом бизнесе хаос нужно будет лечить по-своему. Но есть универсальный инструмент, с которого нужно начать. Он покажет, что конкретно нужно исправить и за что браться. И это – хронометраж.

1.В течении какого-то времени подробно записывайте все задачи, которыми вы занимаетесь в течение дня.
2. Оцените, сколько времени занимает каждая из них.
3. Определите, какая должность  должна выполнять эту функцию с точки зрения структуры вашей компании.

Такой хронометраж должны сделать вы, ваши руководители и все сотрудники.

В результате, в большинстве случаев, вы увидите что:

▪️каждый так или иначе выполняет не свои функции (делает не ту работу, на которую вы его нанимали)
▪️руководители работают за сотрудников
▪️сотрудник делает то, что вообще никому не нужно и это в принципе можно не делать.

После того, как вы это увидели,  нужно перегруппировать функции и правильно распределить работу между сотрудниками.

1.Раздать функции по назначению, то есть распределить их в соответствии с задачами должности. А также разбить многофункциональные должности (если один сотрудник выполняет слишком много задач).

2. Руководители должны вернуть функции своим подчинённым и перестать переделывать их работу. Они должны говорить, что сделано не так и отправлять доделывать, требуя от сотрудников готовый продукт. Только так руководитель может заниматься своей работой.

3. Перестать делать ненужную работу.

Такой качественный хронометраж покажет, что нужно внедрять:

▪️более подробную и актуальную структуру компании;
▪️ правильное планирование (так как без него сотрудники тратят время на странные и никому ненужные вещи);
▪️метрики, чтобы фокусировать людей на результате;
▪️регламенты и обучение, чтобы уйти от постоянных объяснений одного и того же и ответов на глупые вопросы.

В общем, хронометраж — это отличный инструмент, который покажет с чего нужно начинать, чтобы побороть хаос в бизнесе.

А ещё порядок в компании помогут навести 5 бесплатных регламентов. Забирайте по ссылке.

Что делать если в бизнесе назрела необходимость сразу поменять все?

Первое, с чего вы должны начать, запуская любые изменения в бизнесе — проинформировать об этом команду. Но происходит наоборот: собственник начинает что-то менять и держит сотрудников в неведении.

И это плохо. Поэтому что, когда кто-то что-то не договаривает, противоположная сторона придумывает себе картину гораздо хуже, чем она есть на самом деле. В таком состоянии сотрудники начинают неэффективно работать. И план по улучшению может привести к обратному эффекту.

Поэтому если вы начинаете что-то менять, обязательно информируйте команду об изменениях и держите в курсе происходящего.

Проведите общее собрание, расскажите про планы: почему это происходит, как это будет происходить, какие эксперименты будут реализованы, что ждёт сотрудников. Потому что если вы будете молчать и при этом люди будут видеть, что происходят изменения, они додумают не в вашу пользу.

Забирайте 5 бесплатных регламентов, которые помогут начать изменения в бизнесе.

Естественно, что менять в бизнесе всё и сразу — не лучшая стратегия, потому что так вы не узнаете, какие изменения сработали, а какие нет.

Используйте поэтапный подход, при котором изменения внедряются шаг за шагом. Так вы увидите влияет ли это на конечный результат или нет.

Представьте, что вы всё поменяли, но бизнес не заработал. Но так как вы поменяли и продукт, и маркетинг, и доставку у вас нет шансов понять, где допущена ошибка.

В идеале изменения в бизнесе нужно внедрять поэтапно, анализируя, на что повлияло изменение конкретного этапа.

Довольно часто владельцы нанимают человека, ориентируясь на то, в какой компании он работал, какую должность там занимал и каких регалий там достиг. Но далеко не факт, что вашей компании нужны те же процессы, которыми он там занимался.

Например, вы ищите коммерческого директора. Вы думаете, что если нанять коммерческого руководителя из Тинькофф банка, то он придет и гарантированно всё заработает. Но далеко не факт, что этот человек умеет делать то, что нужно именно вашей компании. Также важно понимать, что он мог выдавать те результаты, потому что там были ассистенты и раскрученный бренд.

Поэтому опираться только на должность и бренд компании, в которой раньше работал человек — глупо и бесполезно.

Как быть?
Важно чётко понимать, что конкретно нужно именно вашему бизнесу. Например, внедрить скрипты, CRM-систему, суфлирование, нанять 20 первых продавцов, выстроить систему мотивации. И чтобы этими задачами руководитель занимался сам, потому что у вас нет ассистентов или бизнес-аналитика, который будет ему помогать.

Ну и естественно, на собеседовании подробно расспрашиваем, какие конкретно функции выполнял человек, а потом подтверждаем его слова у бывшего работодателя.

Метрика — это показатель, который измеряет ключевые производство продукта, который производит  сотрудник.

У продавца главная метрика — это выручка или прибыль. Понятное дело, что могут быть вспомогательные показатели: количество звонков, проведённых презентаций, высланных коммерческих предложений. Их тоже можно ставить в метрики. Но важно, понимать главную метрику.

И ключевая задача руководителя — сузить внимание сотрудника на 1-2 ключевых показателях, которые изменяют производство продукта.

Удобнее всего смотреть на метрику на графике. Например, в Platrum, где растущие тренды отображаться зелёным, а падающие — красным. Глядя на такой график, руководитель  может задавать вопросы: Что ты делал, чтобы метрика так выросла? Что надо сделать, чтобы так было всегда.
Если график идёт вниз: Что случилось? Как эту ситуацию отработали? Как сделать так, чтобы эта ситуация больше не повторялась.

Другой рабочий инструмент управления - это регламенты. Скачайте пять готовых регламентов для бизнеса по ссылке.

Кого в действительности мотивируют трудности в компании.

Когда в компании начинается кризис, предпринимателю важно понимать разницу между ним, как владельцем бизнеса и сотрудниками, которые работают в его команде. 

Большая ошибка ждать, что сотрудники максимально включатся в процесс, когда узнают, что у компании проблемы.

Большинство людей реагирует не так. Большинство испугается возможного закрытия и срочно пойдет искать новое место работы. 

Поэтому сообщая новости о трудностях в компании, нужно внимательно выбирать слова, но при этом не обманывать. 

Я когда-то совершал подобную ошибку: хотел сообщить команде, что через полгода в компании возможно наступит кризис, искренне полагая так их замотивировать. Но благо нашлись умные люди, которые сказали, что тебя, как предпринимателя кризис мотивирует и мобилизует, а команду — демотивирует.

Поэтому в трудные времена важно находить подходящие слова, чтобы люди не бежали искать новую работу, а думали о том, как сделать классный результат.

По какому принципу проводить отбор на собеседованиях, чтобы выбрать лучших игроков, исходя из текущих возможностей компании?

Найм — это большая и объёмная тема и кратко ответить на такой вопрос не получится. Поэтому, если вы где-то читаете какие-то советы или мысли про успешный найм, знайте что это работает в определенных ситуациях. И очень очень многое зависит от вашей команды, ресурсов, умения управлять, от ниши, бюджета и ряда других факторов.

Например, для быстрорастущей компании с интересным проектом - одни условия найма, а для компании которая занимается сложными проектами и медленно развивается — другие. 

Многие советы по найму просто не работают, потому что каждый совет нужно хорошенько адаптировать.

И это первый важный тезис про найм: не все советы работают в вашей ситуации.

Для всех, кому важно уже сейчас начать наводить порядок в компании, скачивайте 5 бесплатных регламентов.

Некоторые нанимают сотрудников, доверяя информации, которая указана в резюме. Но надо понимать, что довольно часто в резюме люди приукрашивают и преувеличивают свои достижения. Порой очень, очень сильно приукрашивают... 😈

Пару раз мне присылали резюме моих бывших сотрудников, которыми я был, мягко говоря, не доволен и с которыми мы попрощались. Но читая его резюме, я думаю: "Какой же классный человек, надо его скорее взять в команду".

Но я-то знаю, что те результаты, которые человек описал в резюме, как свои — это результат работы большой и мощной команды. И всё что он делал — не мешал. А иногда, результаты были достигнуты вопреки его "работе".

Ну или ситуация: сотрудник качественно выполнял работу, работал около пяти лет, но мы не могли предложить ему рост.

Сотрудник пошёл искать работу на позицию выше и написал результаты работы отдела в свое резюме. И часть работы он действительно делал и делал хорошо. Но будущие работодатели увидя пятилетний опыт работы в Roistat и крутые результаты, буквально растеклись. При этом сотрудник не врал в резюме, он ко всему имел отношение, просто никто не спросил его в какой степени он к этому причастен.

Среди прочих функций, в компании есть функция: собирать энергию и держать боевой дух. И если никто её не выполняет, то команда разваливается. Эту функцию можно выделить и отметить на структуре компании. И по идее эту функцию выполняет либо владелец компании, либо он её кому-то делегирует.

Далеко не все люди могут работать в компании в трудные времена не потому что они редиски, а потому что у людей есть финансовые  обязательства в виде кредитов, ипотек и семьи.

Важно понимать, что если в кризис люди уходят, это не говорит, что они поступают подло. Люди действуют исходя из обстоятельств.

Конечно во время собеседования можно аккуратно расспрашивать об обстоятельствах и обязательствах в жизни человека, особенно если понимаете, что в компании могут наступить тяжёлые времена. 

Главное, не пребывать в иллюзии, что люди в найме готовы брать на себя риски, связанные с трудностями компании. Так как, в первую очередь, все риски бизнеса берет на себя предприниматель/акционеры. А люди в найме их брать не готовы в таком объеме. И часто именно поэтому они идут в найм и это нормально. 

Поэтому уход людей из компании в трудные времена не означает предательство.

Чтобы организовать работу в компании более продуктивно, скачивайте 5 бесплатных регламентов. Они помогут начать решать многие вопросы в компании и избавят от возможных проблем в будущем

Ищите в человеке три черты:
честность, интеллект и энергию. Если нет первой, то нет смысла беспокоиться о двух других.

Ещё до того, как в компании наступят трудные времена нужно усиливать корпоративную культуру. Важно формировать миссию компании, говорить про её цели, рассказывать, почему важно то, чем занимается бизнес и какой в этом смысл. Именно идея о том, что сотрудники делают важную работу и причастны к большой цели поддержит команду в тяжёлые времена.

Также не пытайтесь юлить, когда в компании проблемы. Важно информировать людей о том, как обстоят дела на самом деле.

Но не нужно говорить, что компания на грани закрытия. Так вы демотивируете команду и люди действительно разбегутся. Но и скрывать сложности не нужно. Говоря о трудностях, рассказывайте как вы планируете их решать, какие у вас есть идеи и как вы будете их реализовывать, почему это сработает и как вы покорите вершины. Главное не врать.

Ну и не забывайте про то, что далеко не всех мотивируют проблемы, про это писал тут.