Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
🎞 آگاه باش! دنیای واقعی فراتر از آن چیزی است که میبینی
🔸آیا بر این باورید که همه چیز، آن چیزی است که در حال ادراک آن هستید؟ آیا تا به حال از خود پرسیدهاید که حقیقت چیست؟ شاید شما هم مثل زندانیهای افلاطون، فقط سایهها را میبینید.
🔹در این ویدیوی ویژه، با تمثیل غار افلاطون (Allegory of the cave) و تئوری فرمها (Theory of forms) آشنا میشوید؛
مصمم باشید که از دنیای سایهها به سوی حقیقت گام بردارید. نگذارید در تاریکی بمانید؛ در روشنایی حقیقت گام بردارید و دنیای واقعی را ببینید!
➕ همراه با زیرنویس فارسی
#TED
🎖انجمن مدیران، بزرگترین تشکل مدیریتی ایران @Managersclub
🔸آیا بر این باورید که همه چیز، آن چیزی است که در حال ادراک آن هستید؟ آیا تا به حال از خود پرسیدهاید که حقیقت چیست؟ شاید شما هم مثل زندانیهای افلاطون، فقط سایهها را میبینید.
🔹در این ویدیوی ویژه، با تمثیل غار افلاطون (Allegory of the cave) و تئوری فرمها (Theory of forms) آشنا میشوید؛
مصمم باشید که از دنیای سایهها به سوی حقیقت گام بردارید. نگذارید در تاریکی بمانید؛ در روشنایی حقیقت گام بردارید و دنیای واقعی را ببینید!
➕ همراه با زیرنویس فارسی
#TED
🎖انجمن مدیران، بزرگترین تشکل مدیریتی ایران @Managersclub
⭕️ مردان، زنان و تقسیم کیک مذاکره
🔸لیگ تامپسون در کتاب «۵۳ اصل مذاکره» مینویسد: تفاوت زنان و مردان در هنگام مذاکره چیست؟ شما هم ممکن است مثل من احساس کنید که این سوال، شاید به پاسخهای جانبدارانه منجر شود ولی میخواهم شما را با نتایج یک تحقیق علمی در این موضوع آشنا کنم:
🔹زمانی که مردان و زنان در یک مذاکره روبروی یکدیگر قرار میگیرند، مردان سهم بیشتر از کیک مذاکره را به خود اختصاص میدهند. دلیل اختلاف سهم از کیک مذاکره، در خواستههای اولیه آنان است نه در تواناییشان برای مذاکره.
🔹به عبارت دقیقتر، ریشه این تفاوت را میتوان در پیشنهادهای اولیه مذاکرهکنندگان جستجو کرد، به این معنا که زنان معمولا به اندازه آن چه مردان در مذاکره طلب میکنند، درخواست نمیکنند.
🔹این تفاوت رفتار حتی وقتی که زنان و مردان دقیقا در نقشهای یکسان قرار میگیرند نیز وجود دارد. برای نمونه، خانم لیندا بابکوک به این نکته توجه کرد و کتابی تحت عنوان «زنان نمیخواهند»، منتشر کرد.
🔹در این کتاب، دیدگاههای جدیدی در زمینه تفاوت مردان و زنان در مذاکره مطرح شده و مدارک کافی در این زمینه، به خصوص در زیادهخواهی مردان و قناعت زنان گرده آمده است.
🔹خانم بابکوک معتقد است: تصویر کلیشهای مثبتی که ما از زنان، به عنوان انسانهایی خوب، مهربان و قابل کنترل در ذهن داریم، در واقع میتواند در مذاکره به آنها آسیب وارد کند. در حقیقت این قبیل تصورات رایج از زنان، باعث میشود آنها در فرایند مذاکره سهم کمتری از کیک را برای خودشان طلب کنند.
🔹خانم بابکوک در ادامه مینویسد: اما قطعا باید این شرایط را تغییر بدهیم و به زنان کمک کنیم سهمشان از کیک مذاکره را افزایش بدهند.
🔹وی در توضیح نظراتش به کتاب پروفسور هوارد رایفا در کتاب «هنر و دانش مذاکره» اشاره میکند و مینویسد: برخی از ۳۸ ویژگی یک مذاکرهکننده موفق که آقای رایفا در کتابش تشریح کرده، مثل صراحت، قاطعیت و برتریجویی، بیشتر به شخصیتهای مردانه میخورند، اما در مقابل، برخی دیگر از این ویژگیها مثل همدلی، توانایی در ارتباط غیرکلامی و غیره، بیشتر به رفتارهای زنانه اشاره دارند.
🔹خانم بابکوک با در نظر گرفتن این واقعیت که خانمها در بسیاری از ویژگیهای یک مذاکرهکننده حرفهای، سرآمدتر از آقایان هستند، نتیجه میگیرد: وقتی خانمها از این واقعیت مطلع میشوند، عملکرد بسیار بهتری از خود نشان میدهند و به یک مذاکرهکننده بسیار بهتر تبدیل میشوند.
🔹خانم بانکوک در پایان میگوید: بحث بر سر این نیست که مردان از زنان سوءاستفاده میکنند و امتیازهای بیشتری را به دست میآورند، بلکه همان گونه که لویی پاستور گفته «شانس با ذهنهای آماده همراه است»، پس اگر خانمها هم با ذهن آماده وارد مذاکره شوند، شانسشان برای موفقیت افزایش مییابد.
[مارکتینگ آز]
🎖انجمن مدیران، بزرگترین تشکل #مدیریت در ایران @Managersclub
🔸لیگ تامپسون در کتاب «۵۳ اصل مذاکره» مینویسد: تفاوت زنان و مردان در هنگام مذاکره چیست؟ شما هم ممکن است مثل من احساس کنید که این سوال، شاید به پاسخهای جانبدارانه منجر شود ولی میخواهم شما را با نتایج یک تحقیق علمی در این موضوع آشنا کنم:
🔹زمانی که مردان و زنان در یک مذاکره روبروی یکدیگر قرار میگیرند، مردان سهم بیشتر از کیک مذاکره را به خود اختصاص میدهند. دلیل اختلاف سهم از کیک مذاکره، در خواستههای اولیه آنان است نه در تواناییشان برای مذاکره.
🔹به عبارت دقیقتر، ریشه این تفاوت را میتوان در پیشنهادهای اولیه مذاکرهکنندگان جستجو کرد، به این معنا که زنان معمولا به اندازه آن چه مردان در مذاکره طلب میکنند، درخواست نمیکنند.
🔹این تفاوت رفتار حتی وقتی که زنان و مردان دقیقا در نقشهای یکسان قرار میگیرند نیز وجود دارد. برای نمونه، خانم لیندا بابکوک به این نکته توجه کرد و کتابی تحت عنوان «زنان نمیخواهند»، منتشر کرد.
🔹در این کتاب، دیدگاههای جدیدی در زمینه تفاوت مردان و زنان در مذاکره مطرح شده و مدارک کافی در این زمینه، به خصوص در زیادهخواهی مردان و قناعت زنان گرده آمده است.
🔹خانم بابکوک معتقد است: تصویر کلیشهای مثبتی که ما از زنان، به عنوان انسانهایی خوب، مهربان و قابل کنترل در ذهن داریم، در واقع میتواند در مذاکره به آنها آسیب وارد کند. در حقیقت این قبیل تصورات رایج از زنان، باعث میشود آنها در فرایند مذاکره سهم کمتری از کیک را برای خودشان طلب کنند.
🔹خانم بابکوک در ادامه مینویسد: اما قطعا باید این شرایط را تغییر بدهیم و به زنان کمک کنیم سهمشان از کیک مذاکره را افزایش بدهند.
🔹وی در توضیح نظراتش به کتاب پروفسور هوارد رایفا در کتاب «هنر و دانش مذاکره» اشاره میکند و مینویسد: برخی از ۳۸ ویژگی یک مذاکرهکننده موفق که آقای رایفا در کتابش تشریح کرده، مثل صراحت، قاطعیت و برتریجویی، بیشتر به شخصیتهای مردانه میخورند، اما در مقابل، برخی دیگر از این ویژگیها مثل همدلی، توانایی در ارتباط غیرکلامی و غیره، بیشتر به رفتارهای زنانه اشاره دارند.
🔹خانم بابکوک با در نظر گرفتن این واقعیت که خانمها در بسیاری از ویژگیهای یک مذاکرهکننده حرفهای، سرآمدتر از آقایان هستند، نتیجه میگیرد: وقتی خانمها از این واقعیت مطلع میشوند، عملکرد بسیار بهتری از خود نشان میدهند و به یک مذاکرهکننده بسیار بهتر تبدیل میشوند.
🔹خانم بانکوک در پایان میگوید: بحث بر سر این نیست که مردان از زنان سوءاستفاده میکنند و امتیازهای بیشتری را به دست میآورند، بلکه همان گونه که لویی پاستور گفته «شانس با ذهنهای آماده همراه است»، پس اگر خانمها هم با ذهن آماده وارد مذاکره شوند، شانسشان برای موفقیت افزایش مییابد.
[مارکتینگ آز]
🎖انجمن مدیران، بزرگترین تشکل #مدیریت در ایران @Managersclub
⭕️ ۷ مدل ذهنی در ارتباط با ناتوانیهای یادگیری
🔸پیتر سنگه در کتاب «پنجمین فرمان» به هفت مدل ذهنی در رابطه با ناتوانیهای یادگیری اشاره میکند:
1️⃣ من یعنی شغلم
این نوع بیماری ذهنی که در علم روانشناسی، آن را بحران شخصیت مینامند، انسان را در محدوده دانش تخصصی خود محصور میکند و او را از فراگیری مهارتهای دیگر باز میدارد.
2️⃣ دشمن در جایی خارج از سیستم است
این بیماری که در حقیقت محصول درد قبلی است، بر نگرش غیر سیستماتیک و غیر جامعنگر افراد به مسائل، اشاره میکند. گویی که هر مشکلی که در کار ما یا سازمان ما رخ میدهد، ناشی از افراد و سازمانهای دیگر است.
3️⃣ توهم پذیرش مسئولیت
وقتی صحبت از مسئولیتپذیری در مواجهه با مشکلات مطرح میشود، تصور میشود که وقتی با یک بحران مواجه شدیم، شجاعانه در جهت رفع آن اقدام کنیم. اما حقیقت این است که باید پیش از تبدیل مسائل به بحران، بدون آنکه منتظر اقدامی از سوی شخص دیگر باشیم، با نگاه آیندهنگر، آنها را از میان برداریم. در صورتی که مسئله به بحران تبدیل شود، اقدام جسورانه برای رفع آن، برخورد فعال و آیندهنگر محسوب نمیشود.
4️⃣ تمرکز بر روی وقایع
مسائل امروز، حاصل جریانهای آرام و پیوستهای هستند که از گذشته آغاز شدهاند، نه حاصل وقایع ناگهانی. چنانچه ذهن مسئولان سازمان، درگیر مسائل روزمره باشد، نمیتوان صحبت از یادگیری فزاینده بهمیان آورد.
5️⃣ پندار بیهوده در مورد یادگیری از تجارب
معمولاً در سازمانها، نتایج بسیاری از تصمیمات ارزیابی نمیشوند. چرا که این بررسیها، آسان نیستند. شاید امروز در مورد مسئلهای تصمیمی بگیریم که نتایج آن چندین ماه یا چندین سال بعد، نمایان شود. آیا توانایی ارزیابی نتایج تصمیمات و اقدامات خود را داریم؟
اگر نداشته باشیم، به باورهای غلط و منحرف کنندهای در مورد آنها میرسیم.
6️⃣ افسانهای به نام تیم مدیریت
تیمهای مدیریتی که متشکل از چند مدیر با حوزه تخصصی مختلف جمع میشوند تا مشکلی را حل کنند؛ واقعاً چقدر اطمینان وجود دارد که این مدیران بتوانند بر ضعفهای ناشی از عدم یادگیری سازمانی فایق آیند. معمولاً این مدیران به قصد اجتناب از حرف و اقدامی که به وجه شخصیشان و یا همکارشان صدمهای وارد شود، از حل مشکل، احتراز میکنند.
7️⃣ ناتوانیها و فرامین
ناتوانی ما در یادگیری، باعث میشود که در محیطی پر مخاطره و پر تنش محصور شویم. لذا قبل از هر چیز ما باید بکوشیم که قدرت تشخیص این مخاطرات را بدست آوریم تا بتوانیم راه حلهای آنها را بیابیم. بسیاری از این مخاطرات در غبار واقع روزمره نهفتهاند.
🎖انجمن مدیران، بزرگترین تشکل #مدیریت در ایران @Managersclub
🔸پیتر سنگه در کتاب «پنجمین فرمان» به هفت مدل ذهنی در رابطه با ناتوانیهای یادگیری اشاره میکند:
1️⃣ من یعنی شغلم
این نوع بیماری ذهنی که در علم روانشناسی، آن را بحران شخصیت مینامند، انسان را در محدوده دانش تخصصی خود محصور میکند و او را از فراگیری مهارتهای دیگر باز میدارد.
2️⃣ دشمن در جایی خارج از سیستم است
این بیماری که در حقیقت محصول درد قبلی است، بر نگرش غیر سیستماتیک و غیر جامعنگر افراد به مسائل، اشاره میکند. گویی که هر مشکلی که در کار ما یا سازمان ما رخ میدهد، ناشی از افراد و سازمانهای دیگر است.
3️⃣ توهم پذیرش مسئولیت
وقتی صحبت از مسئولیتپذیری در مواجهه با مشکلات مطرح میشود، تصور میشود که وقتی با یک بحران مواجه شدیم، شجاعانه در جهت رفع آن اقدام کنیم. اما حقیقت این است که باید پیش از تبدیل مسائل به بحران، بدون آنکه منتظر اقدامی از سوی شخص دیگر باشیم، با نگاه آیندهنگر، آنها را از میان برداریم. در صورتی که مسئله به بحران تبدیل شود، اقدام جسورانه برای رفع آن، برخورد فعال و آیندهنگر محسوب نمیشود.
4️⃣ تمرکز بر روی وقایع
مسائل امروز، حاصل جریانهای آرام و پیوستهای هستند که از گذشته آغاز شدهاند، نه حاصل وقایع ناگهانی. چنانچه ذهن مسئولان سازمان، درگیر مسائل روزمره باشد، نمیتوان صحبت از یادگیری فزاینده بهمیان آورد.
5️⃣ پندار بیهوده در مورد یادگیری از تجارب
معمولاً در سازمانها، نتایج بسیاری از تصمیمات ارزیابی نمیشوند. چرا که این بررسیها، آسان نیستند. شاید امروز در مورد مسئلهای تصمیمی بگیریم که نتایج آن چندین ماه یا چندین سال بعد، نمایان شود. آیا توانایی ارزیابی نتایج تصمیمات و اقدامات خود را داریم؟
اگر نداشته باشیم، به باورهای غلط و منحرف کنندهای در مورد آنها میرسیم.
6️⃣ افسانهای به نام تیم مدیریت
تیمهای مدیریتی که متشکل از چند مدیر با حوزه تخصصی مختلف جمع میشوند تا مشکلی را حل کنند؛ واقعاً چقدر اطمینان وجود دارد که این مدیران بتوانند بر ضعفهای ناشی از عدم یادگیری سازمانی فایق آیند. معمولاً این مدیران به قصد اجتناب از حرف و اقدامی که به وجه شخصیشان و یا همکارشان صدمهای وارد شود، از حل مشکل، احتراز میکنند.
7️⃣ ناتوانیها و فرامین
ناتوانی ما در یادگیری، باعث میشود که در محیطی پر مخاطره و پر تنش محصور شویم. لذا قبل از هر چیز ما باید بکوشیم که قدرت تشخیص این مخاطرات را بدست آوریم تا بتوانیم راه حلهای آنها را بیابیم. بسیاری از این مخاطرات در غبار واقع روزمره نهفتهاند.
🎖انجمن مدیران، بزرگترین تشکل #مدیریت در ایران @Managersclub
⭕️ مديريت چه چیزی نيست!؟
🔸یکی از روش های تعریف و تشخیص مرزهای هر مفهوم در علوم اجتماعی "استدلال برهان خلف" است. این نوشتار قصد دارد با استفاده از این روش، حدود و صغور "مدیریت" را تا حدودی تعیین کند. بدین ترتیب گزاره هایی که معمولا به اشتباه تحت عنوان "مدیریت" اطلاق می گردد تشریح می شود. گزاره هایی که بعضا نقیض مدیریت می باشد و به پانتومیم مدیریت شبیه است تا مدیریت.
◽️مديريت تمركز بر اجراى دقيق قوانين و مقررات نيست؛ تمركز بر تحقق اهداف است. قوانين و مقررات ابزار اقتضائى تحقق اهداف است، نه خود هدف.
◽️مديريت، ابلاغ دستور صرف نيست! بعضا ناز کشیدن کارمند، دلجویی از ارباب رجوع، گوش دادن و عمل کردن به تذکرات رده پایین ترین ذی نفعان سازمان است.
◽️مديريت، جابجايى صرف كاركنان در پست های سازمانی نيست! توانمندسازى کارکنان و برنامه ریزی برای رشد و ارتقاء آنان است.
◽️مديريت، كار با ماشين و موجودات بی روح نيست، مديريت كار با "انسان" است.
◽️مديريت نيل به اهداف سازمانى از طريق كاركنان نيست، "نيل به اهداف كاركنان" با استفاده از هم جهت ساختن تلاشهاى کارکنان و اهداف سازمانى است.
◽️مديريت، تحقير زیردستان نيست! دنبال بهانه گشتن براى تاييد كارمند و افزایش انگیزش وی از طریق اثر كاميابى فراخود است.
◽️مديريت، افزایش و کاهش مداوم پاداش های مادی نيست! تلاش برای ايجاد امنيت مالى برای منابع انسانی به منظور افزایش تعهد سازمانی است.
◽️مديريت، پاداش هاى مادى صرف نيست؛ تكريم و ارتقا كارمند در بين خانواده و جامعه از طریق پاداش های مادی و غیر مادی است.
◽️مديريت، ورود به جزئيات عملكرد كاركنان نيست؛ مديريت تفكر استراتژيك و تدوين اهداف و خروجی هر شغل است تا نیروی انسانی خود براى تحقق آن اهداف در حوزه خویش برنامه ريزى كند.
◽️مديريت، حضور دائمی در اتاق رياست با شعار حفظ پرستيژ نيست؛ حضور گاه و بيگاه در بين كاركنان و ارباب رجوع و بعضا گپ و گفت با ايشان است.
◽️مديريت، واكنش نشان دادن به هر نوع خطا و حتى بدگويى عمدى و غیرعمدی كاركنان نيست؛ غفلت ورزى مثبت و ندیدن خطا ها براى حفظ حريم ها و خود كنترلى كاركنان است.
◽️مديريت، تقسيم بيشترين پاداش بين نیروهای جنجال آفرين سازمان نيست؛ اولویت دهی اعطاى پاداش از ضعيف ترين كاركنان است.
◽️مديريت، حمد و ثناگويى مقامات مافوق و تحقير نيروهاى ضعيف سازمان نيست؛ مديريت حداكثر احترام و تكريم ضعيف ترين نيروهاى سازمان و حفظ عزت نفس در قبال نيروهاى مافوق است.
◽️مديريت، استفاده ابزاری از رسانه های خبری برای جبران کمبود های شخصیتی و شمول تمامى اخبار سازمان بر مدیر نيست! ابزارهای رسانه ای و سایت های اطلاع رسانی ابزار ارتقا برند سازمان است.
◽️مديريت، آرامش سازمانى و عدم وجود جنجال سازمانی صرف نيست، حركت رو به جلو است.
◽️مديريت، واكنش نشان دادن به محيط نيست؛ وادار كردن محيط به واكنش در قبال اقدامات سازمان است.
✅ حرف آخر
مدیریت از طریق مشاهده رفتار سایر نامدیران و سعی در تقلید حرکات ایشان حاصل نمی گردد. مدیریت تلفیقی از علم، تجربه و ویژگی های شخصیتی است. خطاهای فوق در خصوص مدیریت از فقدان علم، کمبود تجربه و مهم تر از آنها خطای نگرشی مدیر در قالب دو محور "مالک سازمان" و "بیش فهمی نسبت به دیگران" سرچشمه می گیرد که می بایست این تفکر به سمت "هماهنگ کننده سازمان برای حرکت به سمت ماموریت سازمانی" اصلاح شود.
[یادگیریسازمانی]
🎖انجمن مدیران، بزرگترین تشکل #مدیریت در ایران @Managersclub
🔸یکی از روش های تعریف و تشخیص مرزهای هر مفهوم در علوم اجتماعی "استدلال برهان خلف" است. این نوشتار قصد دارد با استفاده از این روش، حدود و صغور "مدیریت" را تا حدودی تعیین کند. بدین ترتیب گزاره هایی که معمولا به اشتباه تحت عنوان "مدیریت" اطلاق می گردد تشریح می شود. گزاره هایی که بعضا نقیض مدیریت می باشد و به پانتومیم مدیریت شبیه است تا مدیریت.
◽️مديريت تمركز بر اجراى دقيق قوانين و مقررات نيست؛ تمركز بر تحقق اهداف است. قوانين و مقررات ابزار اقتضائى تحقق اهداف است، نه خود هدف.
◽️مديريت، ابلاغ دستور صرف نيست! بعضا ناز کشیدن کارمند، دلجویی از ارباب رجوع، گوش دادن و عمل کردن به تذکرات رده پایین ترین ذی نفعان سازمان است.
◽️مديريت، جابجايى صرف كاركنان در پست های سازمانی نيست! توانمندسازى کارکنان و برنامه ریزی برای رشد و ارتقاء آنان است.
◽️مديريت، كار با ماشين و موجودات بی روح نيست، مديريت كار با "انسان" است.
◽️مديريت نيل به اهداف سازمانى از طريق كاركنان نيست، "نيل به اهداف كاركنان" با استفاده از هم جهت ساختن تلاشهاى کارکنان و اهداف سازمانى است.
◽️مديريت، تحقير زیردستان نيست! دنبال بهانه گشتن براى تاييد كارمند و افزایش انگیزش وی از طریق اثر كاميابى فراخود است.
◽️مديريت، افزایش و کاهش مداوم پاداش های مادی نيست! تلاش برای ايجاد امنيت مالى برای منابع انسانی به منظور افزایش تعهد سازمانی است.
◽️مديريت، پاداش هاى مادى صرف نيست؛ تكريم و ارتقا كارمند در بين خانواده و جامعه از طریق پاداش های مادی و غیر مادی است.
◽️مديريت، ورود به جزئيات عملكرد كاركنان نيست؛ مديريت تفكر استراتژيك و تدوين اهداف و خروجی هر شغل است تا نیروی انسانی خود براى تحقق آن اهداف در حوزه خویش برنامه ريزى كند.
◽️مديريت، حضور دائمی در اتاق رياست با شعار حفظ پرستيژ نيست؛ حضور گاه و بيگاه در بين كاركنان و ارباب رجوع و بعضا گپ و گفت با ايشان است.
◽️مديريت، واكنش نشان دادن به هر نوع خطا و حتى بدگويى عمدى و غیرعمدی كاركنان نيست؛ غفلت ورزى مثبت و ندیدن خطا ها براى حفظ حريم ها و خود كنترلى كاركنان است.
◽️مديريت، تقسيم بيشترين پاداش بين نیروهای جنجال آفرين سازمان نيست؛ اولویت دهی اعطاى پاداش از ضعيف ترين كاركنان است.
◽️مديريت، حمد و ثناگويى مقامات مافوق و تحقير نيروهاى ضعيف سازمان نيست؛ مديريت حداكثر احترام و تكريم ضعيف ترين نيروهاى سازمان و حفظ عزت نفس در قبال نيروهاى مافوق است.
◽️مديريت، استفاده ابزاری از رسانه های خبری برای جبران کمبود های شخصیتی و شمول تمامى اخبار سازمان بر مدیر نيست! ابزارهای رسانه ای و سایت های اطلاع رسانی ابزار ارتقا برند سازمان است.
◽️مديريت، آرامش سازمانى و عدم وجود جنجال سازمانی صرف نيست، حركت رو به جلو است.
◽️مديريت، واكنش نشان دادن به محيط نيست؛ وادار كردن محيط به واكنش در قبال اقدامات سازمان است.
✅ حرف آخر
مدیریت از طریق مشاهده رفتار سایر نامدیران و سعی در تقلید حرکات ایشان حاصل نمی گردد. مدیریت تلفیقی از علم، تجربه و ویژگی های شخصیتی است. خطاهای فوق در خصوص مدیریت از فقدان علم، کمبود تجربه و مهم تر از آنها خطای نگرشی مدیر در قالب دو محور "مالک سازمان" و "بیش فهمی نسبت به دیگران" سرچشمه می گیرد که می بایست این تفکر به سمت "هماهنگ کننده سازمان برای حرکت به سمت ماموریت سازمانی" اصلاح شود.
[یادگیریسازمانی]
🎖انجمن مدیران، بزرگترین تشکل #مدیریت در ایران @Managersclub
⭕️ کارآفرینی چیست؟
✍🏻 داگ مککالا و بروک مدینا
🔸اگر از بیشتر مردم دیدگاهشان را در مورد کارآفرینی بپرسید، احتمالا از کلماتی مانند «کسبوکار کوچک» یا «نوآوری» استفاده میکنند یا کارآفرینی را اینگونه توصیف میکنند:«کار کردن برای خود.» بعضیها ممکن است از اینسطح فراتر بروند و تصویری جسورانه از یک پایهگذار در سیلیکونولی ترسیم کنند که با جرئت به استقبال ریسکها و میرود و بدون خستگی از پس چالشها برمیآید.
🔹برای دیگران، کارآفرین یک شورشی با روح آزاد است که راه خود را در دنیای کسبوکار ایجاد میکند. همهی اینها به رنگآمیزی تابلوی کارآفرینی کمک میکنند ولی تصویر کاملی از مفهوم کارآفرینی ارائه نمیدهند.
◀️بنابراین، میرسیم به سوال «کارآفرینی چیست؟»
به زبان ساده، کارآفرینی کوششی برای ساختن، صاحب شدن و تجاریسازی یک ایده، فناوری، محصول یا خدمت است؛ همینطور در نظر گرفتن ریسکها و پاداشهایی که در آنپروژه وجود دارد.
🔹کارآفرینی مسئولیتی است سرشار از عدم اطمینان، که هیچ تضمینی ارائه نمیدهد. اما اگر راهاندازی یک کسبوکار تا اینحد دشوار و نامطمئن است، چرا کارآفرینی جذابیت زیادی دارد؟ برای یافتن پاسخ، بیایید نگاهی به جنبههای کارآفرینی و ویژگیهای پایهگذاران بیندازیم تا تصویر واضحتری از کارآفرینی به دست آوریم.
◀️ تفاوت کارآفرینی و استخدام شدن
مسئولیت. پایهگذار معمولا اولین رییس اجرایی در استارتاپ خود است. پایهگذار برای تصمیمات به نظر بیانتهایی مسئول است؛ از استخدام گرفته تا اخراج، طراحی محصول و خرید بیمههای تجاری. پایهگذار در موقعیتهایی آن بینشی است که ماموریت کل شرکت را طرح میکند؛ اما در موقعیتهای دیگر مجبور است در منجلاب وظایف کسلکنندهی تبعیت قانونی، مالیات یا گزارش اقتصادی، یا سایر وظایف خستهکننده ولی لازم فرو برود.
🔹برخلاف کارمند که خیال آسوده دارد در موعد هر پرداخت حقوق، دستمزد خود را به دست خواهدآورد، کارآفرین باید بار تامین حقوق ماهانه را بر دوش بکشد؛ حتی اگر خودش دریافتی نداشتهباشد. وقتی که پایهگذار مدیرعامل نیز هست، همهی مسئولیتها بر گردن اوست. کار یک کارآفرین هیچوقت تمام نمیشود. اگر لازم است تصمیمی گرفتهشود، او چارهای ندارد جز این که برای آن تلاش کند حتی اگر وقت کار تمام شدهباشد.
🔹در عوض: کارمندان، از کارمند ردهپایین گرفته تا مدیران ارشد، معمولا تضمین دریافت مبلغ ثابت ماهانه دارند اما در مقابل مبلغ دریافتی ثابت، کارمند در درآمدهای حاصل از فروش شرکت شریک نیست و تضمینی وجود ندارد که اگر شرکت رشد کرد، دریافتی آنها هم افزایش پیدا خواهد کرد.
🔹در مقابل این که کارآفرین در دورهی استارتاپ بودن کار علارغم ساعتهای کاری زیاد هیچ دریافتیای نداشتهباشد هم اتفاق نادری نیست. کارآفرینان اینکار را انجام میدهند چون در ریسک اقتصادی قرار دارند و در کار خود سرمایهگذاری کردهاند. ما اسم این را انصاف میگذاریم. بنا بر نظر پژوهشگر خصوصی حوزه انصاف، متئو براچ، انصاف یعنی:«حق بر تمامی جریان نقدی یک موجودیت بعد از این که تمام دینها و بدهیها صاف شدهباشند؛ همینطور است شکل پایهی مالکیت. انصاف مساوی است با مالکیت.»
🔹یک پایهگذار حاضر است در بازهی زمانی کوتاهمدت برای رسیدن به پاداش اقتصادی، فداکاریهایی انجام دهد؛ پاداشی که بعضی مواقع بسیار قابل توجه است. وقتی در نهایت پایهگذار از کار خارج شود و شرکت را بفروشد، کسی که بیشتر (یا همهی) سود اقتصادی حاصل را دریافت خواهد کرد خود اوست.
🔹ریسک شکست. روی دیگر سکه این است که کارآفرینها ریسک شکست خوردن را متحمل میشوند. در عین حال که پایهگذار در یک فعالیت از بالاترین امتیازها بهره میبرد، بیشترین سهم در شکستها هم برای اوست. یک کارآفرین برای یک کسبوکار زمان خود را سرمایهگذاری میکند که به لحاظ هزینه فرصت میتواند در صورت از دست رفتن هزینهی زیادی باشد.
🔹به هرحال پایهگذاران ثروت و سرمایهی شخصی خود را برای بلند کردن کسبوکار از صفر هزینه میکنند که میتواند پول زیادی باشد. واقعیت این است که بسیاری از کسبوکارها شکست میخورند و هیچ تضمینی وجود ندارد که اگر کسبوکاری بسته شد، برای کارآفرین بازپرداختی برای هزینهی مادی و زمانی وجود داشتهباشد. یککارمند ممکن است منبع درآمد خود را از دست بدهد ولی کارآفرین ممکن است تمام سرمایهی خود را از دست بدهد. (که گاهی به معنی اکثریت پولی است که در زندگی جمع کردهاند.)
[بورژو]
🎖انجمن مدیران، بزرگترین تشکل #مدیریت در ایران @Managersclub
✍🏻 داگ مککالا و بروک مدینا
🔸اگر از بیشتر مردم دیدگاهشان را در مورد کارآفرینی بپرسید، احتمالا از کلماتی مانند «کسبوکار کوچک» یا «نوآوری» استفاده میکنند یا کارآفرینی را اینگونه توصیف میکنند:«کار کردن برای خود.» بعضیها ممکن است از اینسطح فراتر بروند و تصویری جسورانه از یک پایهگذار در سیلیکونولی ترسیم کنند که با جرئت به استقبال ریسکها و میرود و بدون خستگی از پس چالشها برمیآید.
🔹برای دیگران، کارآفرین یک شورشی با روح آزاد است که راه خود را در دنیای کسبوکار ایجاد میکند. همهی اینها به رنگآمیزی تابلوی کارآفرینی کمک میکنند ولی تصویر کاملی از مفهوم کارآفرینی ارائه نمیدهند.
◀️بنابراین، میرسیم به سوال «کارآفرینی چیست؟»
به زبان ساده، کارآفرینی کوششی برای ساختن، صاحب شدن و تجاریسازی یک ایده، فناوری، محصول یا خدمت است؛ همینطور در نظر گرفتن ریسکها و پاداشهایی که در آنپروژه وجود دارد.
🔹کارآفرینی مسئولیتی است سرشار از عدم اطمینان، که هیچ تضمینی ارائه نمیدهد. اما اگر راهاندازی یک کسبوکار تا اینحد دشوار و نامطمئن است، چرا کارآفرینی جذابیت زیادی دارد؟ برای یافتن پاسخ، بیایید نگاهی به جنبههای کارآفرینی و ویژگیهای پایهگذاران بیندازیم تا تصویر واضحتری از کارآفرینی به دست آوریم.
◀️ تفاوت کارآفرینی و استخدام شدن
مسئولیت. پایهگذار معمولا اولین رییس اجرایی در استارتاپ خود است. پایهگذار برای تصمیمات به نظر بیانتهایی مسئول است؛ از استخدام گرفته تا اخراج، طراحی محصول و خرید بیمههای تجاری. پایهگذار در موقعیتهایی آن بینشی است که ماموریت کل شرکت را طرح میکند؛ اما در موقعیتهای دیگر مجبور است در منجلاب وظایف کسلکنندهی تبعیت قانونی، مالیات یا گزارش اقتصادی، یا سایر وظایف خستهکننده ولی لازم فرو برود.
🔹برخلاف کارمند که خیال آسوده دارد در موعد هر پرداخت حقوق، دستمزد خود را به دست خواهدآورد، کارآفرین باید بار تامین حقوق ماهانه را بر دوش بکشد؛ حتی اگر خودش دریافتی نداشتهباشد. وقتی که پایهگذار مدیرعامل نیز هست، همهی مسئولیتها بر گردن اوست. کار یک کارآفرین هیچوقت تمام نمیشود. اگر لازم است تصمیمی گرفتهشود، او چارهای ندارد جز این که برای آن تلاش کند حتی اگر وقت کار تمام شدهباشد.
🔹در عوض: کارمندان، از کارمند ردهپایین گرفته تا مدیران ارشد، معمولا تضمین دریافت مبلغ ثابت ماهانه دارند اما در مقابل مبلغ دریافتی ثابت، کارمند در درآمدهای حاصل از فروش شرکت شریک نیست و تضمینی وجود ندارد که اگر شرکت رشد کرد، دریافتی آنها هم افزایش پیدا خواهد کرد.
🔹در مقابل این که کارآفرین در دورهی استارتاپ بودن کار علارغم ساعتهای کاری زیاد هیچ دریافتیای نداشتهباشد هم اتفاق نادری نیست. کارآفرینان اینکار را انجام میدهند چون در ریسک اقتصادی قرار دارند و در کار خود سرمایهگذاری کردهاند. ما اسم این را انصاف میگذاریم. بنا بر نظر پژوهشگر خصوصی حوزه انصاف، متئو براچ، انصاف یعنی:«حق بر تمامی جریان نقدی یک موجودیت بعد از این که تمام دینها و بدهیها صاف شدهباشند؛ همینطور است شکل پایهی مالکیت. انصاف مساوی است با مالکیت.»
🔹یک پایهگذار حاضر است در بازهی زمانی کوتاهمدت برای رسیدن به پاداش اقتصادی، فداکاریهایی انجام دهد؛ پاداشی که بعضی مواقع بسیار قابل توجه است. وقتی در نهایت پایهگذار از کار خارج شود و شرکت را بفروشد، کسی که بیشتر (یا همهی) سود اقتصادی حاصل را دریافت خواهد کرد خود اوست.
🔹ریسک شکست. روی دیگر سکه این است که کارآفرینها ریسک شکست خوردن را متحمل میشوند. در عین حال که پایهگذار در یک فعالیت از بالاترین امتیازها بهره میبرد، بیشترین سهم در شکستها هم برای اوست. یک کارآفرین برای یک کسبوکار زمان خود را سرمایهگذاری میکند که به لحاظ هزینه فرصت میتواند در صورت از دست رفتن هزینهی زیادی باشد.
🔹به هرحال پایهگذاران ثروت و سرمایهی شخصی خود را برای بلند کردن کسبوکار از صفر هزینه میکنند که میتواند پول زیادی باشد. واقعیت این است که بسیاری از کسبوکارها شکست میخورند و هیچ تضمینی وجود ندارد که اگر کسبوکاری بسته شد، برای کارآفرین بازپرداختی برای هزینهی مادی و زمانی وجود داشتهباشد. یککارمند ممکن است منبع درآمد خود را از دست بدهد ولی کارآفرین ممکن است تمام سرمایهی خود را از دست بدهد. (که گاهی به معنی اکثریت پولی است که در زندگی جمع کردهاند.)
[بورژو]
🎖انجمن مدیران، بزرگترین تشکل #مدیریت در ایران @Managersclub
⭕️ ۳ روش رهبری
🔸برایان تریسی در کتاب «۱۲ اصل رهبری عالی» مینویسد: رهبران حرفهای برای پیشبرد وظایف و دستوراتشان، یکی از این سه روش رهبری را انتخاب میکنند:
1️⃣ رهبری بر اساس دستور
در این روش، رهبر بعد از بحث با مدیران و کارمندان شرکت، تصمیم نهایی را میگیرد و به زیردستانش دستور میدهد آن تصمیم را اجرا کنند.
2️⃣ رهبری بر اساس مشورت
در این روش، رهبر از مدیران و کارمندان مدنظرش نظرخواهی میکند و سپس بر اساس نظرات جمعی، تصمیمگیری میکند.
3️⃣ رهبری بر اساس اجماع
در این روش، رهبر از یک شیوه دموکراتیک برای تصمیمگیری استفاده میکند به این معنا که اختیار تصمیمگیری را به مدیران یا کارمندان مدنظرش تفویض میکند و سپس از هر تصمیمی که آنها میگیرند، به طور کامل حمایت میکند.
🔹یک رهبر حرفهای معمولا از هر سه روش فوق استفاده میکند، یعنی هم به زیردستانش دستور میدهد، هم از آنها مشورت میگیرد و هم بعضی وقتها اختیار تصمیمگیری را به خودشان واگذار میکند.
🔹به همین دلیل نمیتوانیم بگوییم رهبری بر اساس اجماع، لزوما بهتر از رهبری بر اساس مشورت و رهبری بر اساس دستور است.
🔹در حقیقت، این هنر یک رهبر است که تشخیص بدهد با توجه به شرایطی که در آن قرار دارد، از کدام مدل رهبری استفاده کند
[مارکتینگ آز]
🎖انجمن مدیران، بزرگترین تشکل #مدیریت در ایران @Managersclub
🔸برایان تریسی در کتاب «۱۲ اصل رهبری عالی» مینویسد: رهبران حرفهای برای پیشبرد وظایف و دستوراتشان، یکی از این سه روش رهبری را انتخاب میکنند:
1️⃣ رهبری بر اساس دستور
در این روش، رهبر بعد از بحث با مدیران و کارمندان شرکت، تصمیم نهایی را میگیرد و به زیردستانش دستور میدهد آن تصمیم را اجرا کنند.
2️⃣ رهبری بر اساس مشورت
در این روش، رهبر از مدیران و کارمندان مدنظرش نظرخواهی میکند و سپس بر اساس نظرات جمعی، تصمیمگیری میکند.
3️⃣ رهبری بر اساس اجماع
در این روش، رهبر از یک شیوه دموکراتیک برای تصمیمگیری استفاده میکند به این معنا که اختیار تصمیمگیری را به مدیران یا کارمندان مدنظرش تفویض میکند و سپس از هر تصمیمی که آنها میگیرند، به طور کامل حمایت میکند.
🔹یک رهبر حرفهای معمولا از هر سه روش فوق استفاده میکند، یعنی هم به زیردستانش دستور میدهد، هم از آنها مشورت میگیرد و هم بعضی وقتها اختیار تصمیمگیری را به خودشان واگذار میکند.
🔹به همین دلیل نمیتوانیم بگوییم رهبری بر اساس اجماع، لزوما بهتر از رهبری بر اساس مشورت و رهبری بر اساس دستور است.
🔹در حقیقت، این هنر یک رهبر است که تشخیص بدهد با توجه به شرایطی که در آن قرار دارد، از کدام مدل رهبری استفاده کند
[مارکتینگ آز]
🎖انجمن مدیران، بزرگترین تشکل #مدیریت در ایران @Managersclub
⭕️ آموزههای مدیریت و رهبری از اسکندر کبیر
✍🏻 مانفرد وریس
🔸اسکندر کبیر، جنگجوی افسانهای و رهبر بیهمتا، جهان را با دیدگاهی جذاب و عملکردی بینظیر متحول کرد. چگونه او با تکیه بر نوآوری، همبستگی گروهی و رهبری از خط مقدم، تمدن را به شکلی که امروز میشناسیم شکل داد؟ همراه با شما اسرار موفقیتهای تاریخی و درسهای رهبری او را مرور میکنیم.
📜 مقاله آموزههای #رهبری و مدیریت از اسکندر کبیر را میتوانید « اینجا » مطالعه نمائید.
🎖انجمن مدیران، بزرگترین تشکل #مدیریت در ایران @Managersclub
✍🏻 مانفرد وریس
🔸اسکندر کبیر، جنگجوی افسانهای و رهبر بیهمتا، جهان را با دیدگاهی جذاب و عملکردی بینظیر متحول کرد. چگونه او با تکیه بر نوآوری، همبستگی گروهی و رهبری از خط مقدم، تمدن را به شکلی که امروز میشناسیم شکل داد؟ همراه با شما اسرار موفقیتهای تاریخی و درسهای رهبری او را مرور میکنیم.
📜 مقاله آموزههای #رهبری و مدیریت از اسکندر کبیر را میتوانید « اینجا » مطالعه نمائید.
🎖انجمن مدیران، بزرگترین تشکل #مدیریت در ایران @Managersclub
⭕️ ۷ اشتباه رایج که میتواند کسبوکارتان را نابود کند
🔹شروع کار تنها با یک بنیانگذار
اگر بیوگرافی اغلب کارآفرینان موفق را مطالعه کنید، میبینید که غالب بنیانگذاران، با همکاری بنیانگذاری دیگر توانسته است به موفقیت برسد.
🔹نداشتن توجه کافی به نیاز مشتریان
شما به عنوان کارآفرین باید به مشتریان بگویید که کسبوکارتان چهطور میتواند مشکل آنها را حل کند.
🔹استخدام سریع و اخراج آهسته
افراد را صرفا به این خاطر که محدوده دستمزد پیشنهادی شما را میپذیرند، استخدام نکنید. آنها را بهخاطر اشتیاقی که دارند استخدام کنید. کسی که شور و شوق دارد بسیار ارزشمندتر از کسی است که به دستمزد کم راضی میشود.
🔹راهاندازی سریع محصول
اکثر کارآفرینان فکر میکنند که در اولین تلاش، میتوانند محصولی کامل را راهاندازی کنند. ولی این توهم و خیالی بیش نیست.
🔹نادیده گرفتن بازار هدف
قبل از راهاندازی محصول، باید بازار هدفتان را به طور خاص مشخص کنید. باید تعیین کنید که دقیقا چه کسانی هدف شما هستند.
🔹تلاش توأم با تردید و بیمیلی
به هیچ عنوان نباید کاری را با تردید و بیمیلی انجام دهید. یا کاری را با کمال میل و اشتیاق انجام دهید یا کاملا رهایش کنید.
🔹عدم انعطافپذیری
آن چه را که مشتریان خواستار آن هستند، بپذیرید. تصمیم بگیرید که چه چیزی برای شرکت، مشتریان یا حتی برای کارمندانتان خوب است.
[ویرگول]
🎖انجمن مدیران، بزرگترین تشکل #مدیریت در ایران @Managersclub
🔹شروع کار تنها با یک بنیانگذار
اگر بیوگرافی اغلب کارآفرینان موفق را مطالعه کنید، میبینید که غالب بنیانگذاران، با همکاری بنیانگذاری دیگر توانسته است به موفقیت برسد.
🔹نداشتن توجه کافی به نیاز مشتریان
شما به عنوان کارآفرین باید به مشتریان بگویید که کسبوکارتان چهطور میتواند مشکل آنها را حل کند.
🔹استخدام سریع و اخراج آهسته
افراد را صرفا به این خاطر که محدوده دستمزد پیشنهادی شما را میپذیرند، استخدام نکنید. آنها را بهخاطر اشتیاقی که دارند استخدام کنید. کسی که شور و شوق دارد بسیار ارزشمندتر از کسی است که به دستمزد کم راضی میشود.
🔹راهاندازی سریع محصول
اکثر کارآفرینان فکر میکنند که در اولین تلاش، میتوانند محصولی کامل را راهاندازی کنند. ولی این توهم و خیالی بیش نیست.
🔹نادیده گرفتن بازار هدف
قبل از راهاندازی محصول، باید بازار هدفتان را به طور خاص مشخص کنید. باید تعیین کنید که دقیقا چه کسانی هدف شما هستند.
🔹تلاش توأم با تردید و بیمیلی
به هیچ عنوان نباید کاری را با تردید و بیمیلی انجام دهید. یا کاری را با کمال میل و اشتیاق انجام دهید یا کاملا رهایش کنید.
🔹عدم انعطافپذیری
آن چه را که مشتریان خواستار آن هستند، بپذیرید. تصمیم بگیرید که چه چیزی برای شرکت، مشتریان یا حتی برای کارمندانتان خوب است.
[ویرگول]
🎖انجمن مدیران، بزرگترین تشکل #مدیریت در ایران @Managersclub
⭕️ مراقب تقلید کارمندانتان باشید
🔸برایان تریسی در کتاب ۱۲ اصل رهبری عالی مینویسد: رهبران حرفهای، رهبرانی هستند که بعد از مدتی به الگو و سرمشق کارمندانشان تبدیل میشوند و کارمندان از ارزشها، رفتارها، تصمیمگیریها و حتی نوع سخن گفتن رهبرشان تقلید میکنند.
🔹به همین دلیل، رهبران حرفهای همیشه به گونهای رفتار میکنند که الگوی خوبی برای کارمندانشان باشند و ارزش، فرهنگ، رفتار و گفتار مناسبی را به آنها بیاموزند.
🔹در حقیقت، این رهبران به خوبی میدانند که تمام چیزهایی که میگویند و تمام کارهایی که انجام میدهند، توسط کارمندانشان موشکافی و تحلیل میشود. در نتیجه، همیشه مراقب رفتار، گفتار و تصمیماتشان هستند.
🔹به همین دلیل است که رهبران حرفهای تلاش میکنند با رفتارهای مطلوب زیر به الگوی مناسبی برای کارمندانشان تبدیل شوند:
1️⃣ امیدواری نسبت به آینده، به خصوص در سختترین شرایط.
2️⃣ پایبندی به تعهدات، اصول و ارزشهای کاری شرکت.
3️⃣ حمایت از ایدههای خلاقانه و جدید.
4️⃣ ایجاد فضای مشارکت و نظر دادن برای تمام کارمندان.
5️⃣ گسترش فرهنگ مشتریمداری در بین تمام کارمندان.
6️⃣ توجه ویژه به برند شرکت و ایجاد فرهنگ حمایت از برند در بین تمام کارمندان.
7️⃣ ترویج فرهنگ مسئولیتپذیری، خودانگیزگی، توسعه فردی و وجدان کاری در بین تمام کارمندان.
8️⃣ ایجاد صمیمیت و دوستی بین تمام کارمندان و خودداری از بروز اختلاف و بحثهای بیدلیل بین آنها.
[مارکتینگ آز]
🎖انجمن مدیران، بزرگترین تشکل #مدیریت در ایران @Managersclub
🔸برایان تریسی در کتاب ۱۲ اصل رهبری عالی مینویسد: رهبران حرفهای، رهبرانی هستند که بعد از مدتی به الگو و سرمشق کارمندانشان تبدیل میشوند و کارمندان از ارزشها، رفتارها، تصمیمگیریها و حتی نوع سخن گفتن رهبرشان تقلید میکنند.
🔹به همین دلیل، رهبران حرفهای همیشه به گونهای رفتار میکنند که الگوی خوبی برای کارمندانشان باشند و ارزش، فرهنگ، رفتار و گفتار مناسبی را به آنها بیاموزند.
🔹در حقیقت، این رهبران به خوبی میدانند که تمام چیزهایی که میگویند و تمام کارهایی که انجام میدهند، توسط کارمندانشان موشکافی و تحلیل میشود. در نتیجه، همیشه مراقب رفتار، گفتار و تصمیماتشان هستند.
🔹به همین دلیل است که رهبران حرفهای تلاش میکنند با رفتارهای مطلوب زیر به الگوی مناسبی برای کارمندانشان تبدیل شوند:
1️⃣ امیدواری نسبت به آینده، به خصوص در سختترین شرایط.
2️⃣ پایبندی به تعهدات، اصول و ارزشهای کاری شرکت.
3️⃣ حمایت از ایدههای خلاقانه و جدید.
4️⃣ ایجاد فضای مشارکت و نظر دادن برای تمام کارمندان.
5️⃣ گسترش فرهنگ مشتریمداری در بین تمام کارمندان.
6️⃣ توجه ویژه به برند شرکت و ایجاد فرهنگ حمایت از برند در بین تمام کارمندان.
7️⃣ ترویج فرهنگ مسئولیتپذیری، خودانگیزگی، توسعه فردی و وجدان کاری در بین تمام کارمندان.
8️⃣ ایجاد صمیمیت و دوستی بین تمام کارمندان و خودداری از بروز اختلاف و بحثهای بیدلیل بین آنها.
[مارکتینگ آز]
🎖انجمن مدیران، بزرگترین تشکل #مدیریت در ایران @Managersclub
⭕️ مدیرانتان را مدیریت کنید!
🔸کارکنان کمی در جهان این شانس را دارند تا برای بزرگانی کار کنند که استاد ایجاد تعادل بین رفتار دوستانه و فرماندهی، یا بین اقتدار انگیزهبخش و کنترل هستند.
🔹متاسفانه بیشتر کارمندان در حال حاضر برای مدیرانی کار میکنند که محدود کردن کارمندان را بیشتر میپسندند و بر نقاط ضعف کارمندان بیش از نقاط قوت تمرکز دارند. این نوع مدیران زمان زیادی را صرف اعلام دستورات به کارمندانشان میکنند درحالیکه گوش شنوایی برای شنیدن درد دلها و خواسته کارمندان ندارند.
چنین مدیرانی به کارمندان اعتماد ندارند و اگر چه برای موفقیتهای آنها ارزش قائل هستند، اما با ناکامیهای آنها به شکل مخربی برخورد کرده و به شدت سرزنش میکنند.
🔹حال سوال اینجاست که اگر شما هم برای چنین مدیری کار میکنید، چگونه باید به این شرایط واکنش نشان دهید؟ و چگونه میتوانید به این مدیران کمک کنید؟ در اینجا به نکاتی کاربردی اشاره شده که با استفاده از آنها میتوانید، مدیرانتان را مدیریت کنید:
▪️اگر مدیرتان آنقدر پرمشغله است که فرصتی برای صحبت با شما درباره عملکرد یا اهدافتان ندارد:
🔹در این شرایط لازم است که در اولین فرصت ممکن برای برگزاری یک جلسه برنامهریزی عملکرد با او اقدام کنید. شما باید بار سنگین این برنامهریزی را از دوش مدیرتان بردارید و به او بگویید که خودتان به صورت داوطلبانه نسبت به برنامهریزی برای جلسه ارائه گزارش کار و بررسی عملکردتان با او اقدام میکنید. در این جلسات باید گزارش کوتاه در مورد آنچه در سه ماه گذشته انجام دادهاید، ارائه کنید و پس از آن به سراغ برنامههایی بروید که قرار است در سه ماه آینده انجام دهید.
🔹اما اگر مدیرتان چند بار و به دلایل مختلف برگزاری این جلسات را لغو کرد یا به تاخیر انداخت یا در حین برگزاری جلسات، نسبت به شما بیتوجه بود، مشخص میشود که او مدیر پرمشغلهای نیست، بلکه به علت ضعف مدیریت نمیتواند مدیر قوی و بزرگی باشد.
🔹در چنین شرایطی شما دو راه بیشتر نخواهید داشت، یا به خاطر علاقه به شغلتان مجبورید چنین مدیری را تحمل کنید یا اینکه اگر خود را در شغل یا شرکت دیگری مفید میدانید، میتوانید به تغییر شغل یا شرکت اقدام کنید.
▪️اگر مدیرتان شما را مجبور میکند دقیقا همانطور که او میخواهد کارها را انجام دهید:
🔹اگر با چنین مدیری سر و کار دارید، از او بخواهید که نقش و فعالیتهایتان بیشتر بر اساس نتایج کسب شده سنجیده شود، نه چگونگی دستیابی به آنها. از او بخواهید بهطور شفاف به شما بگوید از نظر او کدام دستاورد و عملکرد، مصداق عملکرد مطلوب است. علاوهبر این برای او توضیح دهید که چگونه سبک کاری شما حتی اگر متفاوت با مدیرتان است، به کسب موفقیت مورد نظر او منتهی میشود.
🔹با این همه، گاهی اوقات، مدیران با هدف حفظ کنترل و به خاطر احساس اقتدار دست به این کار میزنند و دوست دارند در تمام مراحل کار دخالت داشته و به همین دلیل کارمندان را وادار میکنند تا در تمام مراحل کار و اتخاذ تصمیمات از آنها کسب تکلیف کنند. در این حالت اگر میتوانید با این شرایط کنار بیایید، میتوانید به کارتان زیر نظر چنین مدیری ادامه دهید، در غیر این صورت بهتر است به جابجایی شغلی یا کار در شرکتی دیگر فکر کنید.
🔹در هر دوی این موقعیتها آنچه که حائز اهمیت است اینکه کارکنان یک سازمان دارای نقشی فعال در فرآیندهای ارتباطی بین مدیران و کارمندان هستند. آنها باید بتوانند به کمک مدیران پرمشغله و سنتگرایی بشتابند که به تنهایی یا با استفاده از روشهای سنتی و قدیمی به دنبال حل مشکلات و چالشهای نوین و پیچیدهای هستند که در محیط کسبوکار امروز وجود دارد.
[مدیریتمنابعانسانی]
🥇 انجمن مدیران، بزرگترین تشکل #مدیریت در ایران @Managersclub
🔸کارکنان کمی در جهان این شانس را دارند تا برای بزرگانی کار کنند که استاد ایجاد تعادل بین رفتار دوستانه و فرماندهی، یا بین اقتدار انگیزهبخش و کنترل هستند.
🔹متاسفانه بیشتر کارمندان در حال حاضر برای مدیرانی کار میکنند که محدود کردن کارمندان را بیشتر میپسندند و بر نقاط ضعف کارمندان بیش از نقاط قوت تمرکز دارند. این نوع مدیران زمان زیادی را صرف اعلام دستورات به کارمندانشان میکنند درحالیکه گوش شنوایی برای شنیدن درد دلها و خواسته کارمندان ندارند.
چنین مدیرانی به کارمندان اعتماد ندارند و اگر چه برای موفقیتهای آنها ارزش قائل هستند، اما با ناکامیهای آنها به شکل مخربی برخورد کرده و به شدت سرزنش میکنند.
🔹حال سوال اینجاست که اگر شما هم برای چنین مدیری کار میکنید، چگونه باید به این شرایط واکنش نشان دهید؟ و چگونه میتوانید به این مدیران کمک کنید؟ در اینجا به نکاتی کاربردی اشاره شده که با استفاده از آنها میتوانید، مدیرانتان را مدیریت کنید:
▪️اگر مدیرتان آنقدر پرمشغله است که فرصتی برای صحبت با شما درباره عملکرد یا اهدافتان ندارد:
🔹در این شرایط لازم است که در اولین فرصت ممکن برای برگزاری یک جلسه برنامهریزی عملکرد با او اقدام کنید. شما باید بار سنگین این برنامهریزی را از دوش مدیرتان بردارید و به او بگویید که خودتان به صورت داوطلبانه نسبت به برنامهریزی برای جلسه ارائه گزارش کار و بررسی عملکردتان با او اقدام میکنید. در این جلسات باید گزارش کوتاه در مورد آنچه در سه ماه گذشته انجام دادهاید، ارائه کنید و پس از آن به سراغ برنامههایی بروید که قرار است در سه ماه آینده انجام دهید.
🔹اما اگر مدیرتان چند بار و به دلایل مختلف برگزاری این جلسات را لغو کرد یا به تاخیر انداخت یا در حین برگزاری جلسات، نسبت به شما بیتوجه بود، مشخص میشود که او مدیر پرمشغلهای نیست، بلکه به علت ضعف مدیریت نمیتواند مدیر قوی و بزرگی باشد.
🔹در چنین شرایطی شما دو راه بیشتر نخواهید داشت، یا به خاطر علاقه به شغلتان مجبورید چنین مدیری را تحمل کنید یا اینکه اگر خود را در شغل یا شرکت دیگری مفید میدانید، میتوانید به تغییر شغل یا شرکت اقدام کنید.
▪️اگر مدیرتان شما را مجبور میکند دقیقا همانطور که او میخواهد کارها را انجام دهید:
🔹اگر با چنین مدیری سر و کار دارید، از او بخواهید که نقش و فعالیتهایتان بیشتر بر اساس نتایج کسب شده سنجیده شود، نه چگونگی دستیابی به آنها. از او بخواهید بهطور شفاف به شما بگوید از نظر او کدام دستاورد و عملکرد، مصداق عملکرد مطلوب است. علاوهبر این برای او توضیح دهید که چگونه سبک کاری شما حتی اگر متفاوت با مدیرتان است، به کسب موفقیت مورد نظر او منتهی میشود.
🔹با این همه، گاهی اوقات، مدیران با هدف حفظ کنترل و به خاطر احساس اقتدار دست به این کار میزنند و دوست دارند در تمام مراحل کار دخالت داشته و به همین دلیل کارمندان را وادار میکنند تا در تمام مراحل کار و اتخاذ تصمیمات از آنها کسب تکلیف کنند. در این حالت اگر میتوانید با این شرایط کنار بیایید، میتوانید به کارتان زیر نظر چنین مدیری ادامه دهید، در غیر این صورت بهتر است به جابجایی شغلی یا کار در شرکتی دیگر فکر کنید.
🔹در هر دوی این موقعیتها آنچه که حائز اهمیت است اینکه کارکنان یک سازمان دارای نقشی فعال در فرآیندهای ارتباطی بین مدیران و کارمندان هستند. آنها باید بتوانند به کمک مدیران پرمشغله و سنتگرایی بشتابند که به تنهایی یا با استفاده از روشهای سنتی و قدیمی به دنبال حل مشکلات و چالشهای نوین و پیچیدهای هستند که در محیط کسبوکار امروز وجود دارد.
[مدیریتمنابعانسانی]
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
⭕️ شایستگی کلیدیتان چیست؟
🔸اسوند هولنسن در کتاب خود مینویسد: همه شرکتها برای موفقیت در بازار، به یک سری برتری رقابتی (Competitive edge) نیاز دارند. با این حال، بسیاری از مدیران ارشد به اشتباه تصور میکنند مواردی مثل دسترسی به مواد اولیه ارزانتر، سرمنشأ کسب برتری رقابتی است.
🔹اما بررسی شرکتهای بزرگ مثل آیبیاِم، اپل، مایکروسافت و غیره نشان میدهد این شرکتها برتری رقابتیشان را نه از منابع در دسترسشان بلکه از شایستگیهای کلیدیشان (Core competencies) به دست آوردهاند.
🔹برای مثال، توانایی آیبیاِم در طراحی ماشینهای بسیار پیشرفته، یا توانایی اپل در طراحی تکنولوژیهای جدید ارتباطی، یا توانایی مایکروسافت در بکارگیری هوش مصنوعی در نرمافزارهای اداری، نمونههایی از شایستگیهای کلیدی این شرکتها هستند.
🔹یک شایستگی کلیدی این سه ویژگی را دارد:
1️⃣ شایستگی کلیدی با چشمانداز و ماموریت اصلی شرکت هماهنگ است
بر این اساس، مثلا دسترسی اپل به کارخانههای ارزان در چین برای تولید موبایل، یک شایستگی کلیدی به حساب نمیآید، چون اصولا چشمانداز اپل، تولید گوشی ارزان نیست. اما در مقابل، توانایی اپل برای افزایش امنیت گوشیهایش، یک شایستگی کلیدی است، چون تولید یک گوشی هک نشدنی، یکی از ماموریتهای اپل است.
2️⃣ شایستگی کلیدی از سالها تجربه اندوخته شده در شرکت به دست میآید و خریدنی نیست
نکته کلیدی یک شایستگی کلیدی این است که رقبا به سختی میتوانند از آن تقلید کنند. بر همین اساس، شایستگی کلیدی باید از داخل شرکت بجوشد نه این که شرکت دنبال خریدن آن از بیرون باشد. به همین دلیل است که مثلا گوگل مهندسانش را مجبور میکند در طول روز، ساعات مشخصی را روی پروژههای شخصیشان صرف کنند تا از این طریق یادگیری و تجربهشان در طراحی نرمافزار افزایش یابد و به مرور زمان به شایستگی کلیدی شرکت تبدیل شود.
3️⃣ شایستگی کلیدی قابل تسرّی به کل شرکت است
یک شایستگی کلیدی واقعی قابل استفاده در تمامی محصولات و خدمات شرکت است و به یک برند یا محصول شرکت محدود نیست. برای مثال، توانایی ارائه پیشنهادات شخصی شده به مشتریان بر اساس خریدهای قبلیشان، یکی از شایستگیهای کلیدی آمازون است. آمازون از این شایستگی کلیدی هم در فروشگاه اینترنتی و هم در فروشگاههای فیزیکیاش استفاده میکند.
[مارکتینگ آز]
🥇 انجمن مدیران، بزرگترین تشکل #مدیریت در ایران @Managersclub
🔸اسوند هولنسن در کتاب خود مینویسد: همه شرکتها برای موفقیت در بازار، به یک سری برتری رقابتی (Competitive edge) نیاز دارند. با این حال، بسیاری از مدیران ارشد به اشتباه تصور میکنند مواردی مثل دسترسی به مواد اولیه ارزانتر، سرمنشأ کسب برتری رقابتی است.
🔹اما بررسی شرکتهای بزرگ مثل آیبیاِم، اپل، مایکروسافت و غیره نشان میدهد این شرکتها برتری رقابتیشان را نه از منابع در دسترسشان بلکه از شایستگیهای کلیدیشان (Core competencies) به دست آوردهاند.
🔹برای مثال، توانایی آیبیاِم در طراحی ماشینهای بسیار پیشرفته، یا توانایی اپل در طراحی تکنولوژیهای جدید ارتباطی، یا توانایی مایکروسافت در بکارگیری هوش مصنوعی در نرمافزارهای اداری، نمونههایی از شایستگیهای کلیدی این شرکتها هستند.
🔹یک شایستگی کلیدی این سه ویژگی را دارد:
1️⃣ شایستگی کلیدی با چشمانداز و ماموریت اصلی شرکت هماهنگ است
بر این اساس، مثلا دسترسی اپل به کارخانههای ارزان در چین برای تولید موبایل، یک شایستگی کلیدی به حساب نمیآید، چون اصولا چشمانداز اپل، تولید گوشی ارزان نیست. اما در مقابل، توانایی اپل برای افزایش امنیت گوشیهایش، یک شایستگی کلیدی است، چون تولید یک گوشی هک نشدنی، یکی از ماموریتهای اپل است.
2️⃣ شایستگی کلیدی از سالها تجربه اندوخته شده در شرکت به دست میآید و خریدنی نیست
نکته کلیدی یک شایستگی کلیدی این است که رقبا به سختی میتوانند از آن تقلید کنند. بر همین اساس، شایستگی کلیدی باید از داخل شرکت بجوشد نه این که شرکت دنبال خریدن آن از بیرون باشد. به همین دلیل است که مثلا گوگل مهندسانش را مجبور میکند در طول روز، ساعات مشخصی را روی پروژههای شخصیشان صرف کنند تا از این طریق یادگیری و تجربهشان در طراحی نرمافزار افزایش یابد و به مرور زمان به شایستگی کلیدی شرکت تبدیل شود.
3️⃣ شایستگی کلیدی قابل تسرّی به کل شرکت است
یک شایستگی کلیدی واقعی قابل استفاده در تمامی محصولات و خدمات شرکت است و به یک برند یا محصول شرکت محدود نیست. برای مثال، توانایی ارائه پیشنهادات شخصی شده به مشتریان بر اساس خریدهای قبلیشان، یکی از شایستگیهای کلیدی آمازون است. آمازون از این شایستگی کلیدی هم در فروشگاه اینترنتی و هم در فروشگاههای فیزیکیاش استفاده میکند.
[مارکتینگ آز]
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔸واژههایی که اعضای تیمها هنگام صحبت درباره سازمان یا همکاران خود استفاده میکنند، نشانههای مهمی از میزان تعلق خاطر و مشارکت کارکنان هستند. بهترین راه برای تشخیص اینکه یک کارمند عضو واقعی تیم است، گوش دادن به استفاده او از واژه «ما» است. چرا؟ زیرا کارمندان متعهد نمیگویند «آنها». کارمندان متعهد میگویند «ما».
◀️ تفاوت بین «ما» و «آنها»
کارمندانی که از واژه «آنها» هنگام صحبت درباره سازمان و همکاران خود استفاده میکنند، به طور ناخودآگاه تلاش میکنند فاصلهای احساسی بین خود و کارشان ایجاد کنند. برای مثال، وقتی از آنها پرسیده میشود که کجا کار میکنند، ممکن است بگویند «من در شرکت X کار میکنم. آنها محصولات خانگی تولید میکنند.»
در مقابل، کارمندان متعهد ممکن است با اشتیاق بگویند «آه، من در شرکت X کار میکنم. ما محصولات خانگی با کیفیت تولید میکنیم.»
◀️ تعریف تعهد کارکنان
کارمندان متعهد بهترین استعدادهای خود را در کارشان سرمایهگذاری میکنند و فراتر از حداقلها عمل میکنند، در حالی که کارکنان غیرمتعهد تنها به اندازهای تلاش میکنند که کار به صورت سطحی انجام شود.
◀️ خطرات کارمندان که دلبسته نیستند
کارمندانی که از واژه «آنها» استفاده میکنند، خود را اعضای با ارزش تیم نمیدانند و کمتر احتمال دارد که به عنوان بازیکنان تیمی عمل کنند. این افراد به جای همکاری موثر با همکارانشان، تنها به اندازهای تلاش میکنند که کارشان انجام شود. در مقابل، کارمندان «ما» خود را بخشی از سازمان میدانند و به عنوان بازیکنان تیمی که همیشه بهترین نسخه حرفهای خود را ارائه میدهند، عمل میکنند.
◀️ هزینههای نارضایتی و عدم تعهد
اگر کارکنان ناراضی و غیرمتعهد باشند، این وضعیت میتواند به برند شما آسیب بزند. حتی بهترین کمپینهای بازاریابی و تبلیغاتی نمیتوانند اثرات منفی خدمات ضعیف ارائه شده توسط کارکنان ناراضی را جبران کنند. کارمندان غیرمتعهد ۳۷ درصد بیشتر غیبت میکنند، ۱۸ درصد کمتر تولید میکنند و ۱۵ درصد کمتر سودآورند. این عدم تعهد میتواند هزینهای معادل ۳۴ درصد از حقوق سالانه آنها برای شرکت داشته باشد.
◀️ شنیدن واژهها، کلید تشخیص تعهد
اگر میخواهید دادههای قابل اندازهگیری در مورد میزان تعهد کارکنان خود داشته باشید، میتوانید از نظرسنجیهای تعهد کارکنان استفاده کنید. اما اگر به دقت به نحوه صحبت کارکنان خود درباره سازمان گوش دادهاید، احتمالاً قبلاً میدانید که کارمندان شما چقدر متعهد هستند.
[آموزه های سازمانی]
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔸اَل ریس و جک تروت در کتاب «جایگاهسازی، نبردی در ذهن» مینویسند: برای درک بهتر برندینگ، باید نگاهی گذرا به سیر تکاملی بازارها بیاندازیم و با سه عصر مختلف در شکلگیری و تکامل بازارها آشنا شویم:
این عصر از دهه ۱۹۵۰ میلادی آغاز شد که در آن، تولید کالاهای مختلف به ناگهان افزایش یافت و برندها برای فروش بیشتر مجبور به افزایش حجم تبلیغاتشان شدند.
🔹در آن عصر، شرکتها برای موفقیت در بازارشان به دو چیز نیاز داشتند: محصولی که کمی بهتر از محصولات رقبا باشد و تبلیغاتی که جذابتر و گستردهتر از رقبا باشد.
🔹این تلاش برای بهتر بودن و معروف بودن، در نهایت رقابت در تمام بازارها را سخت و سختتر کرد چون هر برندی معتقد بود کیفیت، شهرت و محبوبیت بالاتری دارد.
🔹در این شرایط، بسیاری از برندها برای اثبات برتریشان، حتی سراغ دروغگویی و یا نگفتن تمام حقایق رفتند.
بعد از آن که عصر کالا مشکلات زیادی را برای شرکتها به وجود آورد، عصر بعدی یعنی عصر تصویرسازی آغاز شد که در آن، برندها تلاش میکردند با ایجاد تصویری مطلوب، رویایی و لوکس از خودشان در ذهن مشتریان، موفقیتشان را تضمین کنند.
🔹معمار عصر تصویرسازی، دیوید آگیلوِی، از مشهورترین افراد صنعت تبلیغات بود. او در مشهورترین سخنرانیاش در این باره میگوید: تبلیغ باید به گونهای باشد که باعث شکلگیری و تقویت تصویری مطلوب از برند در ذهن مشتریان هدف آن بشود.
🔹آگیلوِی توانست با تصویرسازی از برندهایی مثل رولزرویس و زیراکس، کاربرد تبلیغات در ایجاد تصویری مطلوب و لوکس از یک برند در ذهن مشتریان را به همگان ثابت کند.
🔹اما بسیاری از برندهایی که با کمک تصویرسازی به موقعیت خوبی رسیده بودند، به دلیل اشکالات فنی و کیفیتیشان، خیلی زود دچار افول و نابودی شدند.
امروزه کاملا آشکار و روشن است که دیگر نمیتوان با کمک تبلیغ گسترده یک برند یا تصویرسازی مطلوب از آن، نمیتوان به موفقیت بلندمدت دست یافت.
🔹برای همین، بسیاری از متخصصان برندینگ معتقدند وارد عصر جدیدی به نام عصر جایگاهسازی شدهایم که در آن باید جایگاه منحصر به فردی را در ذهن مشتریانمان برای برند مدنظرمان ایجاد کنیم.
🔹برای مثال، با این که آیبیاِم، کامپیوتر را تجاریسازی نکرد و این برند اسپِری رَند بود که این کار بزرگ را انجام داد، اما همه ما تصور میکنیم آیبیاِم اولین عرضهکننده کامپیوترهای شخصی و شرکتی در دنیاست.
🔹مثال آیبیاِم و بقیه برندهای موفق امروزی، به ما تاکید میکند برای موفقیت در بازارهای رقابتی و شلوغ امروزی، باید یک جایگاه خالیِ جذاب را در ذهن مشتریان هدفمان پیدا کنیم و برندمان را در آن جایگاه قرار بدهیم.
[مارکتینگ آز]
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
📌 پر سرعتترین اپراتور کشور معرفی شد.
🔸بر اساس جدیدترین گزارش ارائه شده نتسنج، در حال حاضر رایتل بالاترین سرعت اینترنت همراه را ارائه میدهد و در ماههای اخیر توانسته با اختلاف چشمگیری از اپراتورهای دیگر پیشی بگیرد.
🔸رایتل یک فرصت ویژه برای خرید سیمکارت با ۲۵% تخفیف و ۱۴گیگ اینترنت آغازین فراهم کرده است.
این پیشنهاد ویژه را از دست ندهید، همین حالا روی لینک زیر کلیک کنید:
https://jryn.me/ojj7e
🔸بر اساس جدیدترین گزارش ارائه شده نتسنج، در حال حاضر رایتل بالاترین سرعت اینترنت همراه را ارائه میدهد و در ماههای اخیر توانسته با اختلاف چشمگیری از اپراتورهای دیگر پیشی بگیرد.
🔸رایتل یک فرصت ویژه برای خرید سیمکارت با ۲۵% تخفیف و ۱۴گیگ اینترنت آغازین فراهم کرده است.
این پیشنهاد ویژه را از دست ندهید، همین حالا روی لینک زیر کلیک کنید:
https://jryn.me/ojj7e
🔸در عکس فوق، کمپین آدیداس برای هشدار دربارهی کتانیهای تقلبی، با استفاده هوشمندانه از هویت بصریاش که برای مخاطبانش بسیار آشناست، را مشاهده میکنید.
🔹پانسمان زخمها، سهنوار معروف آدیداس را به ذهن متبادر میسازد، و شعار هم با این تصویر کاملا هماهنگ است:
"کفشهای تقلبی، آسیب واقعی میزنند"
[خلاقیتبدونمرز]
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔸کتی فایوک در کتاب ارزشمند خود به نام «۵۳ اصل استخدام بهترینها» مینویسد: یک داستان جالب در مورد استخدام بین مدیران آیبیاِم وجود دارد. در این داستان، یکی از مدیران شرکت، از داوطلبی خوشش آمده بود ولی تصمیم گرفت قبل از پیشنهاد شغل و حقوق مدنظرش به آن فرد، او را به ناهار دعوت کند.
🔹این مدیر هنگام ناهار متوجه شد که داوطلب قبل از این که غذایش را بچشد، روی آن نمک پاشید. همان جا بود که آن مدیر از استخدام آن فرد منصرف شد.
🔹این مدیر در توجیه تصمیمش گفته بود: اگر این شخص بدون بررسی تصمیم میگیرد به غذایش نمک بزند، فردا نیز در یک تصمیم مهم تجاری همین کار را خواهد کرد.
🔹این تجربه به ما نشان میدهد آزمونهای سادهای وجود دارد که میتوانیم از آنها برای ارزیابی بهتر داوطلبان استفاده کنیم.
◽️برخی از این آزمونهای ساده ولی بسیار مهم عبارتند از:
🔹اولین برخورد داوطلب در سازمان شما، با کارکنان ستادی مثل منشی و آبدارچی است. به همین دلیل، این کارمندان اولین افرادی هستند که میتوانند رفتارهای مثبت یا منفی داوطلب را مشاهده و به شما گزارش کنند. مثلا به آبدارچی شرکتتان بسپارید به شما بگوید فرد داوطلب هنگام برداشتن چای یا قهوه، از او تشکر کرده است یا نه.
🔹از منشی شرکتتان هم بخواهید رفتار داوطلب را هنگام ورود به شرکت یا دفترتان بررسی کند و به شما بگوید آیا رفتاری متواضعانه داشت یا مغرورانه؟
🔹به منشی شرکتتان بگویید داوطلب را کمی منتظر نگه دارد و سپس به شما بگوید آیا داوطلب بعد از چند دقیقه معطل شدن، شروع به پرخاشگری و امر و نهی کرد یا با ادب و متانت منتظر ماند؟
🔹از منشی شرکتتان بپرسید داوطلب چگونه با او صحبت کرده است؟ مثلا هنگام درخواست فرم اطلاعات شخصی، به منشی گفته لطفا فرم را به من بدهید؟ یا با بیادبی درخواستش را مطرح کرده است؟
🔹به منشی شرکتتان بسپارید رفتار داوطلب در زمان انتظار برای ورود به اتاق مصاحبه را زیر نظر بگیرد و به شما بگوید که آیا آرام و متین نشسته بود یا مدام پاهایش را تکان میداد و اضطراب داشت؟
🔹در هنگام مصاحبه، اگر موبایل داوطلب زنگ خورد، به این موضوع دقت کنید که آیا از شما اجازه میگیرد تا به موبایلش پاسخ بدهد؟ و آیا بعد از اتمام صحبتش با موبایل، بابت این موضوع از شما عذرخواهی میکند؟
[مارکتینگ آز]
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔸نقشهای بین فردی، نقشهایی را شامل میشود که در ارتباط و تعامل با افراد درون سازمانی و برون سازمانی هستند. مشاغل مدیریتی از شغلهایی است که به افراد زیادی برای اجرا و مشارکت نیاز دارد. بر اساس تحقیقات مدیران حدود ۶۶ تا ۸۰ درصد زمان خود را در شرکت دیگران میگذرانند و اغلب ۲۰ درصد زمان را به تنهایی و به دور از ارتباط با دیگران به انجام کارهای مدیریتی مشغول میشوند.
🔹بر اساس گفته لیندا هیل، بیشتر مدیران کارهای خود را به کمک نقشهای بین فردی از طریق تعامل انجام میدهند. هنری مینتزبرگ سه نوع مدیر برای نقشهای بین فردی معرفی میکند:
مدیران در هر سطح سازمانی در نقش مدیر پوشالی هستند. آنها به دیدار بازدیدکنندگان سازمان میروند، نماینده سازمان در فعالیتهای مختلف هستند، برای مردم سخنرانی میکنند و پیامرسان سازمان هستند. برای مثال رستوران فیلا برای افتتاح شعبه جدید خود، اطلاع داد که به ۱۰۰ نفر مشتری اول به رایگان غذا خواهد داد و به همین دلیل در روز افتتاحیه، جمعیت بسیاری در بیرون از رستوران منتظر بودند تا جز ۱۰۰ نفر اول باشند.
🔹مدیر رستوران، دن کتی از شب قبل همراه با مشتریها در بیرون رستوران منتظر ماند تا با مشتریان ارتباط برقرار کند و با آنها صحبت کند. این اتفاق نشان میدهد که دن کتی هم یک مدیر پوشالی است. در سطوح پایین سازمانی، مدیران عملیاتی معمولا در نقش مدیر پوشالی قرار میگیرند.
🔹مدیران پوشالی ورود نیروهای جدید به سازمان را تبریک میگوید، رسیدن به اهداف را جشن میگیرند، به کارمندان پاداش میدهند و سازمان را به بازدیدکنندگان معرفی میکنند.
رهبری یکی از وظایف اصلی مدیریت است و یکی از اساسیترین نقش مدیران در اصول مدیریت شناخته میشود. با اینحال رهبری خیلی فراتر از وظیفه مدیریتی است. مدیران در نقش رهبر ظاهر میشوند تا کارهای سازمان را پیش ببرند، بر کارکنان تاثیر بگذارند و به آنها انگیزه دهند که بتوانند وظایف مدیریتی خود مثل کنترل، استراتژی، توسعه، برنامهریزی و سازماندهی را اجرا کنند.
🔹اصلیترین وظیفه رهبران این است که برای سازمان هدف و مسیر مشخص کنند. آنها با بررسی چشماندازها، تدوین استراتژیها و انگیزهبخشی به کارکنان برای سازمان، هدف و مسیر مشخص میکنند. برای مثال رز ماری براوو در سازمان بربری، چشمانداز استراتژیکی را تدوین کرد و آن را به عنوان یک برند جدید سازماندهی کرد. او این کار را با مشارکت کامل کارمندان خود انجام داد.
مدیران اجتماعی با افراد خارج از واحدهای خود یا سازمان مانند خریدارن، تامینکنندگان و شرکای استراتژیک ارتباط برقرار میکنند. مهمترین هدف مدیران اجتماعی ساختن شبکهای قدرتمند از ارتباطات و افراد است. مدیران با کمک روابط اجتماعی و همکاری با دیگران میتوانند به اطلاعات ارزشمندی دست پیدا کنند و به طور کلی اجازه ندهند تا کاری در سازمان انجام نشده باقی بماند.
🔹بر اساس تحقیقات لیندا هیل، ساختن شبکهای قدرتمند از ارتباطات از مهمترین وظایف مدیران است که با آن روبهرو میشوند.
[ویزدمجابز]
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔸تحقیقات انجام شده توسط موسسه گالوپ در ارتباط با وضعیت شادکاری و رضایت شغلی در کشورهای مختلف دنیا به نتایج جالبتوجهی منتهی شده است.
در این تحقیق که بر اساس مجموعهای از سوالات بله/خیر شکل گرفته است از پرسششوندگان خواسته شد تا در مورد اینکه از شغلشان احساس رضایت و شادی میکنند، اعلامنظر کنند.
🔹براساس یافتههای موسسه گالوپ، بخش عمده احساس ناشادی، ناشی از عوامل زیر بوده است:
▪️به هم خوردن توازن بین زندگی و کار
▪️پایین بودن سطح دستمزدها
▪️پایین بودن استانداردهای کار در محیطهای کاری
▪️بالا بودن مخاطرات ناشی از کار کردن بر سلامت افراد
▪️پایین بودن سطح امنیت شغلی
▪️بیتوجهی به سرمایه اجتماعی کار
🔹یکی دیگر از عوامل تعیینکننده و تاثیرگذار بر تقویت یا کاهش احساس شادی در کار به ارتباط شادکاری با رضایت از کار و میزان مشارکت افراد در شغلشان مربوط میشود. جایی که افراد به سه دسته «به شدت مشارکت جو»، «نسبتا مشارکتجو» و «غیرمشارکتجو یا مشارکتگریز» تقسیم میشوند.
🔹بررسیهای محققان گالوپ حکایت از آن دارد که افرادِ به شدت مشارکتجو و کسانی که بعضی از فعالیتهای کاریشان را بهصورت خودجوش و داوطلبانه و خارج از زنجیره فرمان انجام میدهند، دارای سطوح بالاتری از شادکاری و در نتیجهی آن، رضایت شغلی هستند و بهرهوری و عملکرد به مراتب بهتری را نسبت به افرادی که فقط در چارچوبهای تعریف شدهی کاری عمل میکنند ارائه میدهند که همه اینها در مجموع نشاندهنده اهمیت والای احساس شادی در کار بر این شاخصهاست.
[آموزه های سازمانی]
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔸فیلیپ کاتلر در کتاب «مدیریت بازاریابی» مینویسد: وجود اعتماد متقابل بين خريدار و فروشنده لازمه هماهنگيهاي عمودي است. از اينرو، بازاریابهای صنعتی سعي ميكنند اعتبار شركت را افزايش دهند.
🔹اعتبار شركت (corporate credibility) عبارت است از ميزان اعتماد مشتري به توانايي شركت در زمينة طراحي و عرضة محصولات يا خدماتي كه ميتوانند نيازها و خواستههاي وي را ارضاء كنند. اعتبار شركت در حقيقت بيانگر آبرو و خوشنامي شركت در محيط بازار است
🔹اعتبار شركت به سه عامل زير بستگي دارد:
1️⃣ مهارت شركت- توانايي شركت در زمينة توليد محصولات يا عرضة خدمات با كيفي
2️⃣ ميزان اعتماد به شركت- درك مشتري نسبت به ميزان صداقت، مورد اعتماد بودن و حساسيت شركت نسبت به نيازهاي مشتريان
3️⃣ ميزان محبوبيت شركت- درك مشتري نسبت به محبوبيت، جذابيت، پرستيژی و پويا بودن شركت
🔹به عبارت ديگر، شركت معتبر شركتي است كه: در كارش مهارت و شايستگي دارد؛ به علايق مشتري توجه و تجربة خوشايندي را براي وي ايجاد ميكند.
[مارکتینگ آز]
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
✍🏻 مارک منسون
🔸زمانی که دبیرستان بودم، معلم ریاضیمان، آقای پک وود، همیشه میگفت: "اگر در مسئلهای گیر کردید، ننشینید به آن فکر کنید. شروع کنید رویش کار کنید، حتی اگر نمیدانید چه کار دارید میکنید. خودِ این کار کردن در نهایت باعث میشود افکار درستی در ذهن شما پیدا بشود."
🔹اگر میخواهید کاری انجام دهید اما احساس میکنید انگیزه یا الهامی برای آن ندارید، آنگاه پیش خودتان فکر میکنید دخلتان آمده است. کاری نیست که بتوانید برایش انجام دهید مگر اینکه یک رویداد مهم اساسی در زندگیتان رخ دهد که باعث شود انگیزه پیدا کنید، از روی کاناپه بلند شوید و کاری کنید.
🔹اگر برای ایجاد یک تغییر بزرگ در زندگیتان انگیزه کافی ندارید کاری بکنید، هرکاری. سپس از پیامدهای ناشی از آن کار به عنوان عاملی برای ایجاد انگیزه در خودتان استفاده کنید. من به این میگویم اصل "کاری بکن".
🔹تیم فریس، نویسنده آمریکایی، داستانی را نقل می کرد درباره نویسندهای که بیش از ۷۰ رمان نوشته بود. کسی از آن رماننویس پرسیده بود چگونه توانسته اینقدر پیگیر و مداوم بنویسد و همچنان انگیزه و خلاقیتش را حفظ کند. او در پاسخ گفته بود: "روزی ۲۰۰ کلمه ناقابل، همین!". نکته این بود که اگر خودش را وادار می کرد روزی ۲۰۰ کلمه بنویسد در مقایسه با حالتی که هیچ چیز نمینوشت، انگیزه و الهام خیلی بیشتری میداشت و سپس یک روز چشم باز می کرد و میدید هزاران کلمه روی کاغذ دارد.
🔹اگر از اصل "کاری بکن" پیروی کنیم، شکست بیاهمیت جلوه میکند. وقتی معیار موفقیت صرفاً عمل کردن باشد، وقتی هر نتیجهای نوعی پیشرفت به حساب آید و مهم باشد، وقتی الهام را نوعی پاداش بدانیم و نه پیشنیاز، خود را به جلو رانده ایم؛. ما با شکست مشکلی نخواهیم داشت زیرا شکست ما را پیش خواهد برد.
📕 بهنقل از کتاب هنر ظریف بیخیالی
🎖انجمن مدیران، بزرگترین تشکل مدیریتی ایران @Managersclub
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM